激励理论案例分析3篇(关于激励理论的案例分析)
下面是范文网小编收集的激励理论案例分析3篇(关于激励理论的案例分析)，供大家参阅。
【案例分析】
管理中的“非薪金激励机制”
案例：
甲企业吴总在一次销售会议上宣布，由于公司业务迅速下滑，盈利水平严重下降，经公司相关领导研究，决定将所有销售人员的工资下调30%。这是已经决定的事情，希望大家顾全大局，不要有什么情绪。当天会议还是照常进行，也没有发生什么意外情况，吴总以为这件事情也就这么过去了。
第二天，刚进办公室，秘书小苗就送来了6个分公司（办事处）经理的集体辞职报告。吴总咆哮了起来，狠命地拍了下桌子，说道：企业的业绩好时“要人给人，要钱给钱。员工需要激励，我就给员工发奖金、买奖品。员工累了，我就让他们带薪休假、组织他们出去旅游，但怎么业绩还没上去？”这一帮狼心狗肺的东西，平时公司的口号喊的嗷嗷叫，要死心塌地跟着公司干，现在怎么能说翻脸就翻脸呢？这几年公司哪点亏待过他们啊？现在不是经营出现问题了嘛！怎么就没有一点忠诚度呢？要走都走吧！可转而一想，6个经理掌握的是公司销售的半壁江山啊，他们一走，公司的市场不等于是折损过半？事情还没有完，后面接二连三地有不同层级的销售人员提出辞职，吴总陷入了“辞职门”泥沼，苦不堪言……
这一幕可能在很多公司都出现过。老总们通常很失望也很气愤，作为支撑，他们已经尽了全力。而且他们也常常想，人力、财力几乎随叫随到，怎么还是出现这种局面。
乙企业的经营也出现了和甲企业同样的被动局面，公司营销高层决定也采取降薪策略，减少人力资源成本来应对出现的危机。公司包了一个依山傍水，景色宜人度假山庄，将200多名城市经理及以上级别的销售骨干召集起来，开研讨会。重点是讨论经济危机给当前行业和企业带来的威胁，公司如何平稳度过当前所处的危机。
会上，总经理与董事长分别做了开场发言，充分肯定了各级销售人员给公司创造的价值，将公司当前所面临的实际问题做出了深入阐述。态度诚恳，措辞感人，员工无不为之动容。接下来就分组讨论，过程轻松，氛围融洽，总经理不停地穿插于各个小组参与讨论。其间，几乎每个小组都将降薪作为首要话题讨论，有的提出降薪的比例，有的提出干部带头等建设性的意见。参会人员都纷纷表态，愿意与公司共同度过难关。
公司根据大家讨论的结果进行汇总，在降薪幅度上，分公司经理级别以上人员薪水降低35%，城市经理降低30%，基层主管与一线员工降薪25%.在会议结束晚宴上，董事长与总经理高度评价了员工识大体、顾大局的思想觉悟。
分析：
甲企业和乙企业目的都是为了降低人力成本，但是造成的结果却截然相反。在施行政策的过程中，两种不同的工作方法决定了两个不同的结果。工作方法也是企业管理风格的体现。甲企业的管理明显缺乏民主，是完全以企业意向为主导的强势管理，一味让员工觉得“薪金”激励机制好象是唯一，这种做法无异于“平时不烧香，急时抱佛脚”的做法，并且也未很好运用“非薪金激励”这种有效方式，结果，这种管理风格好象仅仅是“薪金激励”来实现的。乙企业则更多地体现出了充分发挥员工主人翁意识的人性化管理，公司高管在解决“薪金危机”时就无形中运用了“非薪金激励手段”结果使员工与企业达到“自愿和满意”效果。
在企业扩张速度快，利润回报率高，员工收入很可观的情况下，缺乏民主，没有透明度的铁腕管理，员工会买账，高收入平衡了不满情绪。长期的员工积怨是企业在高速发展过程中，给自己埋下的一颗定时炸弹，任何形式的企业危机都会成为引爆这颗炸弹的导火索。在个人感情处理与公司政策有矛盾时，员工始终是弱势方，也会主动采取合理的避让。但在一些员工敏感的问题处理上，往往会因为工作方法的不当，使得问题人为复杂化。
管理大师赫茨伯格指出，真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升。即使算作是一项激励因素，薪水也只是位于这一组因素之后，在所有因素中仅列第六。赫茨伯格发现前面五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力所在，这些才是领导者所应该追求的。同时，一项较权威调查表明：在是否实施“非薪金激励”这个关键问题上，40%的公司都加大了对非薪金激励项目的投入；在这些重视非薪金激励的公司里，65%的企业将之写进企业的战略，而97%的企业将之与企业的战略挂钩；多数企业都会提供丰富的、多样化的非薪金奖励以满足不同员工的不同喜好。
方法：
在新一波企业的不景气中，裁员、减薪，员工士气的低迷自不在话下。这时，激励员工既无法采取高成本的方式，该怎么做才好？金钱只是众多激励员工的方式之一。当员工乐在工作、相信被公平对待时，对报酬多寡其实就没有这么在意了。
一、改善心智模式，升级员工敬业度
中国已经进入以知识为基础的经济阶段，人才是决定一家企业成功的关键因素。深入了解员工的心智模式。心智模式决定了一个人能不能做、愿不愿意做，以及做事的倾向性，包含的因素有：动机、思维、个性特征、自我形象、社会角色或价值观。而把合适的人安置在合适的岗位上，让每位员工充分发挥优势，为组织做出最大贡献。只有充分利用员工自愿做出的额外努力，才能在激烈竞争的社会中立于不败之地。尤其在中国，经济一直处于快速发展中，（本文来源：上海交通大学百年财富项目组
微信公众号：百年财富）很多企业里的角色和岗位职责经常处于变化之中，存在很多的模糊地带，组织必须依赖员工的自主性，使其主动做出与组织文化、战略、目标一致的行为。为了培养升级敬业的员工，需要采取以下关键步骤：
首先，组织需广泛应用人力资源管理的工具，如继任计划、职业生涯规划、岗位设计、培训和辅导等措施，不能仅仅依赖于“金钱”激励。根据研究，在中国大多数企业中，每三位员工中只有一位员工获得发展机会。对中国企业而言，仍有很大的空间使用培训和其他发展措施作为保留人才的工具。表扬、认可等非现金性激励措施对激发员工敬业是非常有效的，只要这些表扬、认可能够与组织的绩效目标、愿景和价值观紧密相关。
其次，组织需确保与员工清楚地沟通绩效和激励之间的关系。通过有关调查发现，企业中只有不到30%的员工能够清楚地看到自己的绩效表现与职业发展之间的关系。此外，对员工的绩效表现做适当区分，并给予奖励，对培养敬业员工有很大影响。
企业还需要仔细核查当前的一些政策、制度和工作流程，有没有从本质上影响员工的敬业度。例如，很多企业中存在一些官僚性的工作程序、重复性地设置岗位，以及薪酬福利方面的不公平政策。
二、尊重信任，重视“无形胜似有形”
任何人都需要尊重和信任。比尔盖茨读书时成绩不好，他母亲总是说，你不会比别人差！轻度弱智的阿甘在珍妮的鼓励下，挑战压力，认真坚持，取得成功。士为知己者死，信任本身可以为员工输入巨大的动力，让他们迸发出惊人的潜力。给钱只能消除不满，尊重、信任、重视才是高付出的诱因。对此企业可运用：
1.每天早上站着开会。对于员工而言，管理者每天站着开会时，会有比物质奖励更大的意义，感觉到大家是平等的，是被尊重和重视的。每天早上，主管人员在进入自己的办公室或办公隔间之前，花十五分钟的时间与员工面对面的开会。如此，让受挫的员工彼此有机会加油打气，一天的开始也变得有力量。
2.每个星期发一封电子邮件感谢你的员工。每个星期五花几分钟时间，写一封电子邮件给团队成员，标示出那个星期中他们完成了什么事。这么做不仅让员工感觉被重视，也可以强迫你专注于对的事情上。
3.经常在办公间走动，告诉员工他们很不错。在这样的时期，很多企业主管很容易伏案埋首，专注自身工作或陷入焦虑，而忘了员工。因此，企业主管应该经常与员工接触，感谢他们，告诉他们，他们为公司的付出对你很重要。
4.发挥员工的主动作用。企业在使用各种工作头衔时，要有创意一些，比如让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。
三、愿景激发斗志，团队凝聚士气
领导力大师科特认为：“为了激励，他或她将尽力以高度可控制的激励方式来提高人们的积极性。他可以提供额外奖金或其他奖励。这种激励方式可以在短期内激发起高昂的斗志，但也仅此而已。它总是无法实现长期激励”。他还认为，领导激励常常以一揽子的形式进行，包括：
（1）明晰的愿景；
（2）让员工参与如何实施愿景的决策；
（3）热情洋溢地支持员工为实现愿景所做的努力；
（4）公开认可他们所取得的全部成就。员工需要激发高昂的斗志去克服困难，但是如果一个人只是单纯在管理之道而不是领导之道上接受培训，就不可能支持高昂的斗志。
所以，不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神和士气，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。1.提交一个涉及团队的感悟，将员工提交的每一个感悟都挂在办公室显眼的位置，这样就可创造一个以团队为导向的氛围。买一些小奖杯在员工表现很好的时候发送，这样可以让员工获得鼓励，并持续为企业带来不同。
2.也可照一张全体员工的合影，把照片放大并悬挂在很显眼的位置；还可以在中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八节前的出游、员工的生日聚餐，创造小小的奖品，经常发送。这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光，这些美好的回忆会让员工感受到团队的温馨。
3.集合员工分享成功的故事，利用企业刊物传递成功案例。故事分享是很重要的激励方法，要求员工提供故事，把这样的故事写下来，刊登在企业内部刊物或用电子邮件传递，用好的方式奖励好的作品。让员工彼此分享成功的故事或顾客的反应，深入了解从中学到了什么、如何再次复制这样的成功。
四、有持续成长机会，肯定工作成绩
在企业当中，企业员工往往很看重是否拥有持续成长的机会。团队要有业绩，让大家有在市场竞争中获胜的体验，员工就会更振奋，有激情。个人要有业绩，支持员工个人不断取得新的业绩，他们就会越来越觉得自己有价值，谁不想有用、重要。当你对员工说：这件事如果让别人做，不可能做得这么好！这句话就等于给他涨一级工资，叫精神薪酬。柳传志曾说过：如果一个员工进入联想三年，没有什么进步，说明我不称职。企业必须让员工成长，人们为什么交学费也要上学校，而有的企业给工资都没人愿去，因为你不能让员工成长。给员工提供的培训既可以由经理人员讲授或是内部员工交流式培训。同时，利用外部培训作为团队内一两个人的竞赛奖励，可起到非常明显的激励效果。有许多训练课程费用并不高，一个月让员工有一个下午的时间外出进修，他们感到放松的同时，也可以学习到新技能与知识。（本文来源：上海交通大学百年财富项目组
微信公众号：百年财富）同时，当员工有了持续成长机会时，并完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。但认可的时效性最为关键，如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。另外，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或打一个私人电话祝贺员工取得的成绩，或在公众面前跟他握手并表达对其赏识等。
五、平时汇集水珠，关键时映照“太阳”
对于很多企业而言，在企业无法提高薪金水平时，更应该加强管理中的“非薪金激励机制”。这就是我们常讲到的“维系日常员工关系管理”，在平凡的日常工作中一旦积蓄了足够的“水珠”，那么关键时刻，危机到来时，这种“非薪金激励”就能够映照出“太阳”的光芒。
1.工作环境关注：在企业中，激励员工的因素中“工作环境条件”的重要性在员工看来，是排在重要位置的。员工非常在意他们在哪儿工作：工作场所有足够的空间吗？桌子的尺寸是否合适，椅子坐着舒适吗？员工拥有最大化成就所需的各种办公设备吗？墙上的画、植物和鲜亮颜色同样影响关员工。
2.相信关注的力量：企业管理者给予员工更多的关注与“指导”对员工意味着发展，而主管花费的仅仅是时间，但这传递给员工的信息却是你非常在乎他们。而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他，而事实这种“关注力”是相当大的。3.从内部晋升提拔：尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里的确有更长远的职业发展。作为经理人要能识别出那些可内部提拔的员工，并在有可能的情况下使责任与其能力与愿望相匹配，这对那些希望承担额外责任的员工来说是一个最大的激励。
4.工作力度与强度：当你发现员工对他们的工作失去了干劲，那就意味着你让他们干的工作过于窄小了。向员工分配恰当难度的工作，并表示相信他们有能力完成工作，抛开你原来认可他们努力的老花样，甚至分文不花就可以多种方式向他们表达感激-一张手写的便条、一张问候卡片、会议上的一次点名表扬、一次面对面的称赞。
许多企业总认为诸如“非薪金激励”这些东西是虚的，不如钱管用，所以，不甚用心。其实，世界上真正优秀的团队，没有一个是靠钱打造的，用钱维系的关系，反而十分冷漠和靠不住，这是很多成功运用了“非薪金激励”的企业在长期实践中经过验证出来的。
激励理论案例一起人才流动的官司
上海钢琴厂的三名技术人员被乡镇企业挖走，该厂的吴厂长何严书记为此十分烦恼，坐立不安。
浙江省桐庐县洛舍乡工业公司注意到近几年市场上钢琴走俏，供不应求，普通钢琴价格一再上涨。他们根据中校学生中有越来越多的人学钢琴的趋势，认为钢琴接个在今后可能只涨不跌，因此决心创办钢琴厂。厂房和资金均可解决，惟独缺少精通钢琴制作的技术人员。经多方打听，公司得知友几位浙江同乡在上海钢琴厂担任技术员，于是想动员他们来厂为家乡的发展做贡献。乡党政领导研究后决定，派罗乡长前往上海去找这几个人。
罗乡长通过同乡找到了在上海钢琴厂工作的何乐、张平及李明，四人一交谈，一拍即合。罗乡长不仅答应付给他们每人2500-3000元的月薪，而且帮助解决住房和家属户籍，还给每个人提供7万元的生活保证金，在第一台钢琴试制成功后，每人可获得2000元奖金，待形成生产能力后，他们还可以从利润中提取1%作为分成。
何乐、张平何李明三人都是上海钢琴厂的技术骨干，他们辞职出走，除了优厚的待遇诱惑外，各人还有其他原因。
和何乐，现年50岁，1953年进厂工作，工作了三十多年还是一个助理工程师。他单身在上海，妻子何子女均在绍兴农村，三十多年夫妻两地分居，长期得不到解决。他渴望夫妻团圆，全家和和美美地一起生活。当他听说罗乡长说洛舍乡要办钢琴厂，需要技术人员，不仅待遇优厚，还能帮助他解决住房和家属户籍问题，就欣然同意去洛设乡钢琴厂工作。
张平，现年52岁，浙江宁波人。他进厂工作有三十年了，在“文化大革命”前曾任本厂技术检验科科长，开始下放车间领导，至尽未能很好地发挥他应有的作用，另外，他与现任的一位副厂长长期存在隔阂，关系不够融洽。他一直想调换工作环境，希望在有生之年施展自己的才能。当罗乡长来邀请他到洛舍乡钢琴厂工作时，尽管他的家小在上海，他还是一口答应了。
李明，现年30岁，上海人。他进厂就跟何乐师傅学手艺，业务上肯钻研，几年来进步较快，现在是厂技术骨干。由于他没有文凭，职称不能解决，晋升希望也很小。当他得知洛舍乡钢琴厂要人时，他也愿意前往，认为到浙江农村创新事业，更符合自己的性格和兴趣，工作虽然比较艰苦，但经济待遇优厚，而且他与何乐、张平关系较好，乐意在一起工作。
何乐、张平、李明三人与罗乡长谈好后，立即向厂领导递交了辞职申请报告。报告首先送给吴厂长，吴厂长立即与党委严书记商量。吴厂长担心三名生产技术骨干一走，会使该厂9英寸三角钢琴这一重点科研项目受到影响，同时三人辞职出走会在全厂职工中产生冲击波，如果职工们，特别是有技术的职工都群起仿效，寻找待遇优厚的去处，那全厂的生产任务如何完成？何乐身为共产党员，却带了一个不好的头，党组织应采取必要的组织管理措施，党政领导都不同意批准他们辞职，并决定派厂领导去浙江有关部门交涉，要求送还被挖走的技术人员。
浙江有关部门却认为这几位技术人员从大上海到技术力量奇缺的家乡扶助乡镇企业，人才的流向使合理的，洛舍乡创办钢琴厂未满足人民文化生活需要服务，缓和市场压力，应该说使做了件好事，三名技术人员在原厂没被重用，到乡镇企业后备受信任，分别担任副厂长、厂长助理和检验科长，生产积极性和才能都得到了发挥，他们也应有选择工作单位的权利。真是“公说公有理，婆说婆有理”，两地官司持续一年多。
何乐等三人得知厂领导不同意辞职申请后，便毅然离开杀害钢琴厂到洛舍乡钢琴厂上班去了。他们与当地职工一起艰苦奋斗，经过不到10个月的时间就研制了8台“伯乐”牌立式钢琴。这批钢琴不仅吸引了国外钢琴的优点，而且还作了多方改进和创新。在浙江省有关主管部门主持召开的产品鉴定会上，伯乐牌钢琴受到上海音乐学院钢琴系主任吴山 1
军等二十多位专家和教授的称赞。该厂准备从下一年起正式投产，年计划产量为300台。
上海钢琴厂经多方交涉，毫无结果，最后迫不得已贴出布告，对何乐三人的厂藉作除名处理，何乐的党籍也被厂党委开除。
思考题：
1、何乐、张平、李明三人为什么要辞职？三人各是出于什么原因离开上海钢琴厂的？
2、罗乡长采用了哪些方法来吸引人才？他成功的原因是什么？
3、你认为上海钢琴厂领导处理何、张、李三人的辞职申请的方法妥当、合适吗？如果你是吴厂长，你将采用怎样的措施来留住人才？
微软的股权分配
微软的名字诞生于1975年。1977年2月3日，比尔.盖茨和保罗.艾伦签署了一个非正式协议，比尔.盖茨占有公司份额的64%，保罗.艾伦占有36%，而此前两个人的份额分别为60%和40%。1978年，比尔.盖茨的年薪是万美元，是公司中最低的工资，这种把自己塑造成“劳模”的伎俩后来被许多软件公司的老板所采用。
微软的初期形式是合伙人制。到1981年7月1日，微软才正式注册为一家正式公司。起初，公司股票只有少数人拥有，盖茨、艾伦分别占有股份的53%和31%，鲍尔墨占8%左右，拉伯恩占4%，西蒙伊和利特文约占不到2%。由于股票只发给盖茨最亲密的伙伴，因此许多在公司干了多年的人，对股票分配方式怀有不满。
为平息不满，1982年公司开始发放奖金，并给员工配股。但并非人人都能得到股票，按规定，要得到股票需等一年，然后在4年之间分8等份支付。当时原始股份每股只有95美分，一般新雇佣的软件工程师可得2500股，进公司早的可以得到更多些。给员工配股后，公司取消了加班费，反而引起更多员工的抱怨。一名员工说，当时他分得的股票，一直是家里人的笑料。但到了1992年初，这些原始股每股已上涨了千倍以上，达到1500美元，那些保留全部2500股原始股的软件工程师，现在已拥有了近400万美元的资产。
公司奖励员工的方式也基本成形，一块是工资，一块是公司股票认购权，一块是奖金。公司通常不付给员工高薪，也拒绝支付加班费。但到了90年代，各类补偿金数目可观，因为股价总在不停地往上蹿，其补偿金具体为：
高达15%的一年两度的奖金、股票认购权以及工资购买股票时享受的折扣。一名雇员工作18个月后，就可获得认购股权中25%的股票，此后每6个月可获得其中的%，10年内兑现全部认购权。每两年还配发薪的认购权，雇员还可用不超过10%的工资以折优惠价格购买公司股票。
微软还建立了晋级制度，在技术部门和一般管理部门建立了正规的升迁途径。首先，每个专业设立技术级别，级别用数字表示，起点时本科毕业的新员工微9级或10级，高至13、14、15级。对于程序员，13级已是最高级别。级别反映员工的表现和基本技能，也反映经验和阅历。同时级别与报酬直接挂钩，开发人员属于报酬最高的一类，从其他公司跳槽或挖墙脚来的资深开发员可以不定时协商工资额，可使工资超过本级别的平均水平，因为开发人员是软件公司的“主角”。
思考题：
1、微软公司的薪酬方式与行业特征有什么相关？
2、为什么要给程序开发人员以不同的待遇？
3、比尔.盖茨为什么要领企业中的最低工资与最大股份？
4、股权激励的方式与加班工资激励方式有什么不同？
5、在发放股权的时候为什么要有时间与批次的限制？
管理心理学激励理论分析案例
丰田公司：丰田公司将员工视为珍宝，更重视对员工的培养和激励。（1）现在丰田公司在全球的公司都实行ICT(Intra-CompanyTransferee)制度，也就是让世界各地的丰田员工到日本丰田公司总公司进修，学习母公司好的管理经验和做法，带回本地，然后再结合当地的实际情况予以充分发挥和有效利用。同时，公司还是根据不同岗位，职位要求，设计了各种培训，总之，使这些员工能够更好的得到培养。（2对于公司的员工，虽然每位员工都有均等的晋升机会。但是，并不是所有人都能自然而然的得到晋升。通常而言，为了更好地激励员工其将工作业绩佳的员工给培训的机会进而使其努力提高自身的能力并得到晋升。
（3）对于新员工的激励，其主要采用入职培训，内容包括公司概况，规章制度，工作的基本方法，工作的礼仪等。对于刚进公司的员工来说，成长靠的不是坐在椅子上接受培训，而是从前辈身上学习企业的文化，理念记忆工作的方式和方法。
请用内容激励理论分析丰田公司在激励员工有方面的独特之处。
内容性激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需要层次论”、ERG理论、赫茨伯格的“双因素理论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。
以丰田案例来说，丰田对员工的激励主要着重于各种丰富的培训机会。培训能使人加速成长，同时增加晋升机会。丰田以此激励员工努力工作，提升自我。