浅析高职院校行政管理人员绩效考核[本站推荐]3篇(高职院校绩效考核)
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关于高职院校行政管理体制的思考
摘要： 本文首先分析了我国高职院校管理论文“ target=”_blank">行政管理体制普遍存在的问题，然后进行了根源分析，最后在阐述行政创新理念的基础上，针对我国高职院校的现状，提出了相应的措施。
关键词： 高职院校 行政管理 体制问题 根源创新
高职院校行政管理是指高职院校凭借其结构和制度，通过组织、计划和实施等行动，积极发挥管理功能，引导全体师生员工，充分利用学校所有的资源，有效完成学校以教学为主中心的各项任务，实现其预定目标的组织活动。高职行政管理的基本目标是通过提高管理效率和质量，实现高职院校的目标。高职院校行政管理体制是高职院校行政管理运行的保证，因此，合理的行政管理体制是高职院校发展的关键。
1.当前高职院校行政管理体制的主要问题。
我国高职院校普遍存在办学方向不明确，办学定位不清晰，办学特色不突出，教学改革不深入等问题，这些问题直接反映出高职行政管理体制上所存在的缺陷。
行政效率低下。
现有的绝大多数高职院校是由中等专业学校改建而来的，机构臃肿、管理理念落后和制度建设不健全是常见的弊病，在日常管理工作中拖拖拉拉、办事程序复杂、管理职能交叉。这种局面的直接结果就是导致管理决策不科学，管理组织执行力欠缺，行政效率低下。
行政权力泛化。
行政权利泛化是我国高校行政管理中一直存在的问题，而高职院校尤为突出。行政权力的泛化导致学术权力缩减，进而形成了学术权利日渐服务于行政权力的局面。“官本位”而不是教学、科研本位的观念普遍存在，具体表现在一线教师的业务诉求无法得到满足，或者是学术专家的合理意见无法有效地被采纳。行政权力泛化成为影响我国高职院校发展的重大障碍。
行政管理专业化程度不高。
教育行政管理专业化是世界范围内教育管理体制改革的重要趋势，主要体现在组织机构机构专业化和行政管理人员专业化两个方面，其中关键是后者。行政人员的专业化欠缺突出表现为行政人员通常是管理和教学双肩挑、教师和行政人员之间转换频繁和行政人员进入门槛低。我国高校行政管理人员通常有两个极端，或者转为专职教师，或者充满“官本位”的思维，缺乏服务意识。
行政组织结构不合理。
我国高职院校组织结构大都沿用传统的金字塔式的科层治理结构，其特点是由高层到底层层层节制，呈金字塔状分布，权力集中向塔尖的高层，学校通过发布行政命令，利用行政组织实施管理职能。这种组织结构的弊端是容易滋生权力崇拜，结构呆板，阻碍组织成员的创新能力。我国高职院校除了上述问题外，长期学术权力附属于行政权力的现状与现行的行政组织结构是密不可分的。
2.高职院校行政管理体制存在问题的根源分析。
定位不明确。
我国高职院校通常沿用中专的管理模式或借用普通高校的行政管理体制，办学定位不准，办学理念模糊，具体体现在专业设置、课程开设、师资配备、基础教学设备建设、学生管理、校园文化建设等或者没有达到高等职业教育水平，或者不能满足当前高职院校教学与实习的需要。
行政管理体制落后。
我国教育体制中教育行政主管部门与所属高职院校之间是领导与服从关系，具有明显的科层制管理特征。学校活动大都遵循国家或主管部门的指令，形成了按行政机构规则办事的运行机制，这种局面自然地延伸到学校内部管理之中，从而形成高职院校行政人员官僚化，形成体制创新的障碍。
行政人员绩效考核方式陈旧。
合理的考核方式可以充分调动行政人员的积极性，发挥组织的创新功能。目前大部分高职院校采用的是传统的绩效考核标准，该标准用于政府机关公务员考核，按照“德、能、勤、纪”进行考核。显然，该评价体系存在指标粗放，没有体现高职院工作的特点等问题。
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3.高职院校行政管理体制创新。
高职院校行政管理体制创新的基本理念。
服务型行政管理理念。
“服务行政”一词最早由德国行政法学家厄斯特·福斯多夫于1938年提出，国内可以追溯到20世纪90年代初台湾学者陈新民对“服务行政”概念进行的介绍。此后，大陆的一些学者意识到建立服务行政的必要性，作了一些列研究，大致总结如下：（1）在市场经济中，最好的政府应是以行政权力为人民权利服务的政府；（2）要不断创新行政体制，增强其适应性，使之适应人民群众、社会组织和企业单位不断增多的对政府行政服务功能的需要；（3）要使公共行政由国家权力的载体过渡为为公众提供服务的实体；（4）人类社会行政模式经历了从“统治行政”到“管理行政”再到“服务行政”的演进过程，建构“服务行政模式”是人类行政发展的必然趋势。改革开放以来，我国高校内部管理体制改革主要围绕高校自主
权下放、高校后勤社会化改革、人事与分配制度改革、党委领导下的校长负责制的健全与完善、建设现代大学制度等主题而展开。其中，加强高校行政部门的服务职能是一个具有共性的问题。
“扁平化”组织结构。
20世纪70年代以来，新公共管理运动风起云涌，很多学者认为官僚体制模式不能解决后工业化时代政府面临的效率和责任两大核心问题，于是提出了组织结构“扁平化”。组织结构“扁平化”要求打破现行的部门界限，绕过中间管理层次，直接面向服务对象和组织目标。组织结构“扁平化”的现实意义是：
减少中间层次，管理中心下移，节省管理成本，促进信息有效沟通，等等。我国高职院校普遍存在层级多、等级森严的问题，这不仅增加了学校的运营成本，而且束缚了学校行政组织的创新能力。实施“扁平化”组织结构，可以有效解决传统组织结构带来的诸多弊病。
知识管理理论。
管理学大师彼得·德鲁克于20世纪80年代提出了知识管理理论。知识管理不仅包括对知识进行管理，而且包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织、服务、资产、产权、人员的全方位和全过程的管理，包括知识开发、分类、加工、共享等环节。知识管理是一种全新的管理思想，它继承了人本思想的精髓，又通过知识经济形态进行了创新。知识管理重视知识的共享和创新、重视人才和管理知识、重视组织文化建设、重视领导方式的转型。我国高职院校知识管理的理论和实践更为滞后，国外的高校已经开展得很好，它们主要强调促进知识交流与共享的技术手段在学校中的应用，以及如何将学习型组织理论应用于学校，把学校建设成学习型组织。
高职院校行政管理体制创新的措施。
转变管理理念，增强服务意识。
新形势下高职院校行政管理要按照服务型管理理念的要求，杜绝“官本位”思想，摒弃教育管理官僚化的作风，树立管理就是服务的意识，主动服务教学，服务师生；营造和谐的学习环境，学生管理中实现管理育人、服务育人的目的。要总结管理经验，从实际出发，探究高职院校运行规律，完善高职院校行政管理工作。
正确处理学术权力和行政权力之间的关系。
高职院校必须努力形成学术权力决策、行政权力服务的学术管理模式。在学校管理工作中，高校行政部门要摆正自己的位置，树立“管理就是服务”的理念，为学术活动的有效开展提供各种服务。通过完善办学制度，改变目前高职院校评价制度过于功利、用人制度价值错位的现状，净化校园学术环境，保证学术质量，促进学术活动为科研服务、为教学服务、为生产服务。现实的做法就是通过切实推行专家或教授治校等措施来推进进政管理体制改革。
改革现行的行政人员绩效考核体系。
高职院校行政人员人事管理是改革行政管理体制的保障，绩效考核体系是行政人员人事管理的基本标准，因此，合理的绩效考核指标是高职院校行政人员人事管理的关键。改革现行的行政人员绩效考核体系首先是要进行考核方式的改变，根据岗位的不同要求，设置细致的考核标准，合理体现考核结果的差异，结合有区别的激励措施，充分调动高校行政人员的积极性。
运用信息化手段推进管理创新。
随着高中毕业生规模的减少和社会对高等教育要求的提高，高职院校的生存和发展面临着日益激烈的竞争，高职院校取得竞争优势的有效的方式是学校管理创新，即先进的信息技术与企业管理创新的有机结合。信息化的实施使管理工作方式和思维方式上都有所改变，为学校带来了直接经济效益的同时，也直接构成了高职院校的竞争力。
加强质量管理意识，提升办学水平。
高职院校应当借鉴和学习现代质量管理的先进理念，增强教职员工的质量意识，在“质量工程”推进过程中逐渐提炼并形成有各自高校特色的核心价值观，建立适宜的质量文化。
当务之急是构建以学习为中心的高等教育，实现从以教学为中心向以学习为中心的转变，将教育的重心放在学生的学习，以及学生的需求上，以最大限度地开发学生的潜能。对于有人提出引入ISO9000质量管理体系进行学校管理，我认为是一个具有创新性的建议。
4.结语。
我国大规模开展高职教育发展时间仅十余年。从高职院校产生来看，有的是中专合并升格而来，有的是普通高校开办的高职学院，以及民办新设改制院校。我国高职院校发展的时间短、来源复杂和规模庞大决定了其行政组织结构的复杂性。本文只是对我国高职院校行政管理体制作了一般的探讨，具体到每一所高职院校，在上述研究的基础上，须作具体的研究。
[论文网 ]
参考文献：
［1］李小芬。新形势下高校行政管理体制创新研究［J］。中国高新技术企业，2009，（7）：46-47.［2］张秋霞。论高校行政管理质量的有效提升［J］。航海教育研究，2009，（4）：111-113.［3］黄晓芬。论高职院校质量管理与行政管理能力的提升［J］。南通大学学报，2010，（1）：69-71.［4］赵志峰。高职院校行政管理体制改革思考［J］。中小企业管理与科技，2009，（2）：170.
【关键词】 行政管理 绩效考核 指标
医院行政管理干部的决策领导能力及其组织协调能力,在很大程度上决定了医院的发展水平。建立一套适合医院具体情况和切实可行的行政管理人员绩效考核办法,对发挥管理的乘数效应、提升医院发展后劲、实现医院战略目标具有很重要的意义。但鉴于行政管理人员的职责和工作业绩的特点,按工作性质和分工不同,分为三类管理人员进行考核,分别是机关论文发表行政部门、临床业务部门、党务部门,分别按设计考核指标对他们进行考核。起到激励和改善行政管理人员行为,达到提高工作质量与效率的目的。医院行政管理人员绩效考核的意义
医院行政管理干部的决策领导能力及其组织协调能力,在很大程度上决定了医院的发展水平,鉴于行政管理人员的责任和工作压力,医院每月给予行政管理人员绩效奖励。随着医疗卫生系统管理实践的不断深入,建立一套适合医院具体情况和切实可行的行政管理人员绩效考核办法,对于加强行政管理人员的责任意识,培养良好的管理价值观,充实激励机制的内涵,从而发挥管理的乘数效应,提升医院发展后劲,实现医院战略目标具有很重要的意义。行政管理人员绩效考核指标确定的原则
由于行政管理种类繁多、内容复杂,具有较强的服务性和辅助性,工作又有交叉,考核不像临床科室有可以用定量考核的指标。所以在对医院管理人员的绩效考核中,对不同层次、不同的管理科室难以进行统一评价,难以确保不同管理工作考核的公平性。因此,对管理人员绩效考核时必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量。因此以关键行为作为考核指标。绩效考核的主要内容
绩效考核的主要内容有考核指标(KPI)、实施方案、监督机制等,医院的行政管理人员由于没有太多可以量化的指标可以进行考核,因此存在许多难点,但鉴于行政管理人员的职责和工作业绩的特点,按工作性质和分工不同,分为三类管理人员进行考核,分别是机关行政部门、临床业务部门、党务部门。分别对设计考核指标对他们进行考核。
机关行政部门可根据以下指标进行考核①工作业绩:指对行政管理人员具体职务所应具备的基本能力以及经验性能力进行测评。包括:领导能力、执行力(上、下及级及临床科室其职责执行力的满意率)、业务水平、岗位职责执行情况、目标管理(工作计划完成率)等。②品德考核:指工作责任感、积极性、协作精神以及个人修养等。包括:个人品行、有无违规、保密制度、有无损害医院声誉、有无投诉现象等。③人才培养的考核:指对部门人才进行培训、培养情况,是否出现无序人才流动的情况等。④出勤情况组织纪律考核:指在遵守医院规章制度和考勤制度方面等。包括:遵守纪律、服从指挥、忠于职守、表里如一。
可设置的指标有:工作计划和总结的完成的及时性完整性、部门制度的制定和执行情况、所管理的员工和自己有无重大差错、所管理的部门被投诉情况、上下级的满意度的评价、岗位职责的完成情况、出勤情况、人才流失情况、个人论文发表情况等。
医疗行政主任可根据以下指标进行考核从管理、医疗、教学、科研、人才培养、医德医风等几方面对医疗行政主任进行考核。主要从以下指标进行考评。①业务指标:指工作计划、工作量完成、科室建设、绩效管理能力、成本指标、工作创新能力、应急处理能力、上传下达能力等。②人才培养:指本人科研成果及论文、梯级队伍的科研论文、人才梯队构
成是否合理、对进修、实习、培训任务的完成情况等。③医疗质量:指科室业务水平、科室技术发展规划、开创新项目、医疗质量、病人满意度、是否有医疗差错等。
④医德医风:指贯彻落实党风廉政建设、行风建设的要求和廉洁自律各项规定,做到廉洁从政、廉洁行医,拒收红包、回扣和开单提成,拒绝各种商业贿赂等。
可设置的指标有:工作计划和总结的完成的及时性完整性、部门制度的制定和执行情况、所管理的员工和自己有无重大差错、所管理的部门被投诉情况、上下级的满意度的评价、医疗指标的完成情况、出勤情况、人才流失情况、科室科研和论文的情况、进修培训任务的完成情况等。
其中医疗指标完成含业务收入、医疗收入、药品收入、药品收入占业务收入的比例、医疗支出、毛利润率、平均住院日、开放病床日、实际占用病床日、床位使用率、病床周转率、超标病床日、甲级病历比率、丙级病历比率、药物临床验证、医保执行情况等指标。
党务部门可根据以下指标进行考核 思想建设宣传、执行党的路线、方针、政策,贯彻落实医院的各项规定,保证党支部各项任务的完成。抓好改善服务态度和提高服务水平。做好支部党员、群众的思想工作,掌握支部员工思想动态;定期组织支部党员、职工学习各种知识;不断提高党员群众的政治素质和业务素质。
组织建设支部组织健全,团结协作。贯彻执行民主集中制原则,支部工作有计划、总结,并定期向党员通报支部工作情况和执行的工作计划。认真制定发展党员计划,严格履行入党程序,坚持标准。认真履行岗位职责,热爱党务工作,按要求组织、落实支部党员按时、按要求参加各种会议和活动,完成交办的各项任务。
作风建设支部党员、干部和职工遵守相关法律法规和医院各项规章制度,不侵占国家、集体和群众的利益。贯彻落实党风廉政建设、行风建设的要求和廉洁自律各项规定,做到廉洁从政、廉洁行医,拒收红包、回扣和开单提成,拒绝各种商业贿赂;党员、干部要做表率作用。加强普法教育,按要求认真组织开展纪律教育学习月活动,党员自觉抵制不良倾向。加强医德医风建设,落实行风建设责任制,不断提高执行力。
制度建设落实“三会一课”制度。组织党员参加院党委组织的各类讲座、培训。坚持民主评议党员制度,开展批评与自我批评,增强团结。认真落实“党内民主生活会制度”,每半年组织一次支委民主生活会,开展批评和自我批评。认真执行党费收缴的规定,按时按标准收缴党费。
堡垒作用协助行政领导完成医疗、教学、科研、管理等工作,参与重大问题的讨论。加强对部门工会、团支部等群团组织的领导,注意群团组织干部的选拔和培训,支持群团组织开展工作。密切党群关系,拓宽党群沟通渠道,关心党员、群众,对家庭有特殊困难或患病住院的党员、职工及时走访、慰问,抓好维稳工作。
其他指标除以上考核指标外,还可以设置一些参考指标,如年终考核指标、一些专项考核的作为参考指标。如考核、医德医风考评表等。
还可以设置一些否决指标,如由于非客观原因发生医疗事故、财务发生恶性贪污和资金安全事故、医院发生重大治安、财产损失事故、重大火灾、综合治理方面(含火灾、安全事故)、医德医风建设方面(收回扣、红包和提成)等,可根据单位特点和管理需要进行设置。考核的实际执行
根据单位的实际情况对以上指标设置分值,由领导组成的考核小组进行打分,结合自评统计后,对不同岗位的职务进行绩效考核。实施方案可以一个季度、半年或一年进行一次绩效考核。
最后成立以领导为主要考核成员的监督小组,对各行政管理人员的考核结果进行监督。
一方面可以从考核结果对考核指标进行修正和调整,另一方面可以对行政管理人员的能力和品德进行综合评价,有利于对行政管理人员的选拔和针对性的培训,也可以用作选拔招聘、薪酬设计、提升留任、加薪解聘的依据。
此考核办法试行一段时间后,通过论文发表总结和收集意见,可对考核指标进行调整和细化。根据“80/20”定律,对事物总体结果起决定性影响的是20%少量的关键要素,因此在确定考核指标时,要简便、易操作,指标不宜过多,针对岗位特点突出要点,起到激励和改善行政管理人员行为,达到提高工作质量与效率的目的。而绩效考核最终的目的是促进员工的成长和组织的发展。因此其重点应放在解决问题上。
按照绩效考核的流程,职工接受考核评议后,考核结果应及时向个人反馈。只有这样,职工才能了解自己平时工作中的问题,改进和进一步提高。同时医院也可以根据考核结果来设置培训内容,弥补职工某方面的不足,并根据员工的实际能力,合理地进行岗位调整。小结
管理人员的绩效考核不同于医技人员的考核,因为管理人员的工作效果表现具有间接性、模糊性、潜在性,所以在绩效考核指标方面,管理人员与医技人员相比较,往往定性考核的指标多,定量的少。而且定性考核中的不确定因素和不可控因素较多,增加了考核的难度,考核结果受人为影响因素较大。其次,考核的指标不够完整,难以涵盖全部的工作内容。因此医院抓住重要指标、关键指标对行政管理人员进行考核是有十分重要的意义,在考核实施中不断调整和修改,最终以实现管理需要为最大化,完成管理目的,实现医院战略目标。
参考文献
[1] 广东省人民医院党委对党务工作人员的考核指标[S].[2] 医院管理人员绩效考核存在的问题[EB/OL].迈鼎胜国际医院管理咨询网, [3] 管理人员绩效考核[EB/OL].8020人才网,