军队绩效管理体系建立研究3篇(部队绩效管理针对的是)
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绩效管理系统项目咨询
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一、绩效管理与绩效考核
绩效管理体系与我们所常说的绩效考核不同，绩效考核只是绩效管理系统中的一个环节，绩效管理系统主要解决企业目标与绩效相对应和统一，有效保证企业内部各级员工与企业目标与方向一致，按制定的目标和标准完成工作任务，结合实施结果进行奖惩的管理工具。
绩效管理系统的建立和实施在一定程度上能帮助企业解决岗位职责不清、部门之门扯皮和推诿现象、有效控制经营成本、降低管理费用、有效实施企业的经营目标和计划。使企业从人治的管理环境逐步过渡到法治管理环境，减少管理中的主观性，真正做到奖罚分明，提升员工的整体素质和企业内部人才竞争，进而提高企业的竞争力。
二、绩效管理系统实施的前提条件
绩效管理系统的建立和实施需要企业一定的管理环境和实施基础，有以下几点基本要求：
1、企业3—5年经营战略规划及远景是否已制定并贯穿企业；
2、企业的计划是否切实可行并分解到各部门；
3、企业的工作流程是否完善并按此流程严格执行；
4、企业的组织结构、部门职能、岗位职责的界定是否明确且无越权处理的情况；
5、企业的经营管理权、人事权、财务审批权的界定是否明确且按流程处理；
6、财务管理制度是否健全且有效执行
7、企业绩效监控管理及信息反馈是否能有效执行。
三、绩效管理咨询方案的整体思路和步骤
绩效管理咨询方案将围绕企业的基本情况进行调查、诊断、体系文件的补充和修改、确定企业目标和计划、制定绩效考核机制和激励机制、确定绩效标准并实施有效监控的几大步骤来推行企业绩效管理系统，下面就各步骤实施的方法及解决的问题做简单介绍
（一）、企业环境调查和诊断
主要是结合绩效实施的基础条件中的7个方面进行调查，采用访 谈及企业现有资料收集和调阅方式，对企业的管理制度、管理环境、人员结构和素质、流程执行情况进行综合分析和评定，确定企业现有的管理基础。通过企业调查对企业现状及存在的问题拟写诊断，供企业参考和决策。
（二）、体系文件的补充和修改，完善企业的基础制度，解决绩效管理系统推行的前提条件主要解决以下几个问题
1、战略规划及计划：解决工作方向和目标的问题
2、工作流程：解决企业各部门之间的分工和协作问题
3、部门职能和岗位职责：解决什么人做什么事的问题；
4、责权利划分：解决执行过程中责、权、利是否对等的问题
5、绩效考核办法：解决绩效标准制定、考核和监控措施、绩效反馈及奖惩的问题
（三）、确定企业的目标和计划
1、收集历史数资料及上一或2—3年的计划实施情况，综合分析确定新一财务的计划和目标；
2、对该目标进行有效分解，保证各部门的实施计划与公司目标一致，分析计划实施过程中人员配备是否到位，3、根据计划编制企业财务预算，其中包含经营成本预算、t生产成本、资金成本、管理费用、财务费用、人工成本、经营费用等预算。
4、通过预算预备会的方式确定目标计划的可执行性，计划中的利润、收入、时间、进度、成本、费用的可执行性、计划实施过程中责、权、利的资源配备和利益分配问题。
5、计划确认及分解
6、计划实施配套措施和企业资源配置
（四）、制定绩效考核标准和激励办法
1、根据公司的目标和计划选择考核的指标（KPI指标确定）；
2、确定绩效考核的时间
3、确定各项目指标的执行措施和考核标准；
4、确定各项考核指标的比重
可结合企业需要用员工的能力进行综合调配，做到适人适岗并制定其能力范围内能履行的职责，同时辅之以培训是提升其各方面技能，随之调整其绩效标准和比重
5、确定绩效执行过程中的责任、权利。
6、确定绩效奖励的幅度和措施
可在企业绩效管理制度范围内进行微调，旨在充分调动员工的积
极性，实现员工的业绩和效益有效挂钩
7、实施绩效过程监控
该过程需要监控部门对经营和管理目标的执行时间和执行结果在考核与被考核间进行申报和确认，确保业绩的有效执行和结果确认，减少考核过程中的主观性，主要是以事实为准来进行绩效结果评定，并使考核双方减少争议。
主要是针对各项经营和管理类指标执行情况及行资料收集和执行情况对比分析，例如企业工程工期、质量、成本执行情况，工程成本控制中工程成本支付与工程预算的比例关系、管理费用中各部门存在的经营费用使用和控制情况、管理费用的使用的控制情况、资金成本的控制和调配等。
四、绩效管理系统对企业管理所起的作用
通过对绩效管理系统有效实施和控制，能保证企业计划的执行及成本费用的控制，也可以过程中对企业的中高层管理人员进行公正的评价，对人力资源的调整和定位提供真实依据。对企业的整体提升起到较强的作用。其对企业内控管理我们认为可以协助企业理顺以下管理体系：
1、明确企业的部门职能和岗位职责——组织结构与岗位职责管理体系
2、明确企业经营、管理目标——目标管理体系
3、解决利润、成本、费用控制——预算管理体系和财务管理体系
4、目标、计划的组织实施及绩效——绩效管理体系
5、员工素质提升——绩效与激励机制
我们有理由相信，通过该绩效系统的操作和实施，能改善企
业的管理环境，理顺管理环节；充分发挥企业的绩效和激励机制；让企业管理者知道什么人该做什么事，所做的事情与我们的计划和要求的差距；做到适人适岗，把合适的人放在合适的位置；有效降低经营管理成本；是企业实现规划和目标的有效管理工具。
军队医院绩效审计研究
摘要：绩效审计是审计发展的较高阶段，是当今国际审计的主流。当前，军队正处于进行规模结构和力量编成改革的关键时期，军队医院以其独特的身份和地位，面临着前所未有的机遇和挑战。本文针对军队医院绩效审计的问题，从架构模式、范围和内容、程序方法等方面进行了论述，并探讨了绩效审计过程中应把握的几个问题。
关键词：军队医院 绩效审计
一、军队医院绩效审计的架构及模式
（一）军队医院绩效审计架构
绩效审计架构是审计各要素的组织框架。军队医院绩效审计架构应包括审计资源、审计制度、审计目标三部分。一是审计资源部分，主要解决绩效审计的人、法、技等审计基础问题，包括依据法规库，审计专家库、评价指标库、技术方法库，它是军队医院绩效审计的基石。二是审计制度部分，主要解决绩效审计路径和评价问题，包括绩效审计操作规程、绩效审计评价标准，它是军队医院绩效审计的支撑。三是审计目标部分，主要解决绩效审计定位问题，即在真实性、合法性审计基础上，审查经济性、效率性和效果性，进而达到化解风险、提升绩效的审计目的，它是军队医院绩效审计的总纲。
（二）军队医院绩效审计模式
按照审计范围和评价层次的不同，军队医院绩效审计可分为医院总体绩效审计、重大经济项目绩效审计、资源利用绩效审计三种模式。
医院总体绩效审计是整体层面的审计，把医院履行职能状况作为审计对象，评价医院履行职能的经济性、效率性、效果性。重大经济项目绩效审计是重点层面的审计，把重大经济项目作为审计对象，包括大项工程建设绩效审计、医疗设备投资绩效审计、医疗合作绩效审计、重点专项经费绩效审计等。资源利用绩效审计是单项层面的审计，把单位资源的配置和利用作为评价对象，包括资金资源绩效审计、人力资源绩效审计、技术资源绩效审计、空间资源绩效审计、单项经费绩效审计等。
二、军队医院绩效审计的范围和内容
（一）审计范围
按照系统理论，军队医院绩效审计范围应包括医院各个领域、各个过程，从横向上看，应包括军事、行政、经济、医疗、人力资源、院务等军队医院管理的各个领域；从纵向上看，应包括计划、组织、领导、控制等管理的整个过程。
（二）审计内容
（1）战略管理审计。主要审查医院的战略（包括发展规划）制定、战略实施、战略控制情况，评估医院发展战略的正确性有效性，组织实施的严密性科学性，揭示战略管理存在的问题，促进医院确立正确的发展思路、建立有效的落实措施。
（2）卫勤保障审计。主要审查为兵服务制度落实情况、军人医疗投入及补贴情况、军人医疗保障水平、军人医疗保障成效、应急保障力量建设、应急任务完成情况等，揭示卫勤保障的薄弱环节。
（3）组织管理审计。主要审查医院业务（含医疗、护理、设备等）管理体制、财经（含财务、经管、采购等）管理体制、人事领导体制的合理性，考评部门划分、岗位设置、职责权力分配的科学性，揭示组织管理中的低效行为。
（4）人力资源管理审计。主要审查医院人力资源规划、人员招聘培训、薪酬管理和绩效考核情况，评估人才引进、人力成本控制、人员工作效率提升、人均效益改善成效，揭示改进人力资源管理的着力点。
（5）医疗管理审计。主要审查医学模式设计、医疗资源整合、诊疗流程优化、医疗质量管理、医疗纠纷管控、护理工作质量和科研训练组织等情况，评估重点学科打造、床位效率提升、医疗服务质量提高、收容数量增长、医疗合作效益情况，揭示提高医院核心竞争力的途径方法。
（6）财务管理审计。主要审查融资管理、投资管理、预算管理、奖金管理、医保管理、内控制度建立执行情况，审定经济状况、总体损益、对外医疗创收情况，评估经济实力、盈利能力、偿债能力和运行安全，揭示影响医院经济质效的制度缺陷、管理漏洞和薄弱环节。
（7）设备管理审计。主要审查医疗设备购置立项、采购、验收、使用、维修、报废管理的合规性效益性，评估医疗设备的技术水平、产能利用率、运行成本和投资效益，揭示设备管理的主要问题。
（8）药品物资管理审计。主要审查采购目录确定（含新品种引进、非目录药品物资临时采购）、采购价格确定、保管、消耗、退货等环节的规范性严密性，评估采购效益、库存效率、药品物资安全情况，揭示药品物资管理漏洞。
（9）工程建设审计。主要审查工程立项、采购、施工管理、预算、结算、决算、进度款支付情况，评估工程立项的正确性、建设成本节约率、保障能力实现度，揭示乱上项目、重复建设、损失浪费等问题，规范工程建设管理，提高投资效益。
（10）院务管理审计。主要审查营房维修、保安、保洁、洗涤、饮食、用车、水电暖管理等情况，评估保障效率、保障成本和保障水平，揭示低效管理和损失浪费行为，促进保障方式向社会化转变。
（11）市?隹?发审计。主要审查医疗市场定位、医疗产品开发、病源渠道拓展、客户关系管理、医院品牌打造情况，评估医疗市场开发成效，揭示提高市场占有率的方法途径。
三、军队医院绩效审计的程序方法
（一）确定审计项目
确定正确的项目是绩效审计成功的前提。应坚持三个原则：一是重要性原则，考虑各级党委、机关、医院对项目的关注度；二是增值性原则，审计成果可利用度高、预期审计效益明显；三是时效性原则，即审计正当其时、正应所需。
（二）组织审前调查
充分掌握被审单位情况是绩效审计成功的基础。审计人员可以通过询问了解、检查文件、实地观察、追踪业务流程、进行数据分析、借助网络媒体等手段，调查了解被审医院的基本情况、管理体制、内控制度、资源占有、信息管理等情况，评估被审医院存在重要问题的可能性，据以确定审计重点和应对措施。
（三）制定实施方案和评价标准体系
审计组在扎实开展审前调查的基础上，编制军队医院绩效审计方案，确定绩效审计评价标准，为成功开展军队医院绩效审计提供评价依据。
（四）组织实施审计、做出审计评价
审计人员按照法定权限和程序收集审计证据，并进行整理归纳和定量定性分析，对照审计标准，对军队医院整体的经济性、效率性、效果性进行综合评价，也可对人力资源、财务管理、投资管理等进行单项评价。
（五）拟制、出具审计报告
现场作业结束后，拟制并出具审计组报告，征求被审计医院意见，经确认后，出具审计部门审计报告。军队医院绩效审计报告应当具有客观性、建设性，重点分析宏观性、普遍性、政策性或者体制、机制问题，审计建议应具有针对性、可行性、增值性，能够实实在在地提高医院绩效。
（六）审计整改检查
审计部门按照军队审计回访规定，采取实地检查、电话回访等方式，对医院落实审计意见情况进行回访，要重点检查首长批示、建立和完善体制机制制度的建议、减少损失浪费的建议、完善政策执行和管理的建议落实情况。
四、军队医院绩效审计应把握的几个问题
（一）树立正确的审计理念
一要坚持真实合法审计为基础、绩效审计为目标，实现二者的统一、互补和融合。二要把握绩效审计的本质，对照有关制度标准，查找政策、制度、管理等方面影响资源绩效的深层原因，拿出对策，真正解决问题。三要防止狭隘观念，不能仅围绕资金效益搞审计，还包括体制机制、管理决策、公共资源使用等方面的效率性、福利性、公平性的问题。四是要坚持定量分析与定性评价相结合的原则，能量化的量化，不能量化的要采取定性或描述性语言进行准确评价。
（二）科学统筹审计资源
一要凝聚各部门力量形成审计合力，绩效审计才能顺利实施，审计成果才能得到有效利用。二要吸纳各方面人才打造技术优势，有针对性地借助外力完成审计任务。三要广泛借鉴军队业务部门的检查成果、外部咨询机构的诊断成果、医院加强管理的内部报告、地方医保卫生药品监管部门的考核成果，使绩效审计能够站在更高层次、发挥更大作用。
（三）推行现代审计管理方法
军队医院绩效审计要提高审计效率、保证审计质量，就必须借鉴现代项目管理的理念和技术，综合考虑质量、时间、成本和风险，在遵循法定审计程序的基础上，运用关键链、里程碑、甘特图等现代项目管理技术方法，科学统筹各种资源，完成审计任务、实现审计目标。
（四）大力抓好审计人才建设
一要制定人才发展规划，加大外部引进力度，加强内部人员调配优化，引导各级打造一支综合性、专业型和信息技术型人才复合而成的审计队伍。二要拓宽成才渠道。鼓励审计人员考取ACCA、内部审计师、注册会计师、管理咨询师、律师和信息工程师等执业资格，积极参加地方学历教育和医院管理课程，借助社会资源帮助审计员拓展眼界思维、提高业务技能。三要创新培训方式。军委机关要采取研讨、案例、体验等多种形式开展专业培训，培养一批胜任绩效审计任务要求、素质全面过硬的高层次审计人才。
（五）建立健全军队医院绩效审计法规
军委机关应在总结军地经验、借鉴国内外成果的基础上，一要制定军队医院绩效审计操作规程，解决方法手段和实施路径问题。二要制定军队医院绩效审计评价标准体系，打破绩效审计难评价、无法?u价的瓶颈制约。三要制定军队医院分项绩效审计实施办法，为大项投资、医疗合作等单项绩效审计指明方法路子。四要将军队医院绩效审计纳入全军审计计划，列为必审项目，以医院绩效审计牵引军队绩效审计深入发展。五要建立军队医院绩效审计考评制度，督导各级审计机关出精品、出成果，切实发挥绩效审计的增值效应。
参考文献：
[1]郑石桥.绩效审计方法（第二版）[M].大连：东北财经大学出版社，2017-1.[2]赵耿毅.绩效审计指南[M].北京：中国时代经济出版社，2010-10.（作者单位：中国人民解放军部队）
建立有效绩效管理体系几个前提条件
我们都知道绩效管理难，这是很多人力资源管理者公认的问题，绩效管理难，到底难在哪里呢?根据我多年人力资源管理的绩效管理工作经验来看，其实，绩效管理难的根本点在于我们很多企业在推行绩效管理时，还不具备绩效管理实施的一些条件。我们仔细想一下，绩效管理这种管理工具的来源就不会发现其中的问题，绩效管理工具的来源与美国，而且在一些大型公司中有成功的推行经验，大家知道国外一些大型或知名的企业中，它们的流程、制度、企业文化等都比较完善，那么它们在推行绩效管理就容易得多。绩效管理同其他管理工具一样，它的有效推行，也有在具备一定条件之下才能。那么，要推行和建立有效绩效管理体系的前提条件有哪些呢?我认为，主要在以下几个方面：
一、企业已经建立健全价值观念并且是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了企业文化的改造。
企业文化是企业存在和发展的根本动力和源泉，我们在推行绩效管理实际上也是在推行的一种变革，要推行变革，有良好的企业文化就是关键了，其实我们大家都有一种体会，在有些公司在实施绩效考核时，采用360度绩效考核方法有些困难，而一些企业推行起来比较容易，特别是一些知名的大型企业，其根本原因就是企业文化在起作用。当然，我们在推行绩效管理过程，实施绩效考核时，在选择绩效考核方法上一定要与自己企业文化相适应的绩效考核方法，否则就是水土不服。
二、企业的战略规划是明确清晰的，而且公司的战略目标能使公司每位员工都能知道。
绩效管理的最终目的是不断的提高企业的业绩和员工的绩效，要提高业绩，如果没有目标和标准，那么，我们如何知道我们的差距在哪里，而且，绩效管理过程也是将公司的战略落实和实施的过程。如果我们连企业的战略都没有，那我们就没有公司目标，没有目标，绩效考核也只是对个人的评价，试想，一个没有将公司目标连在一起的绩效管理体系，它们推行的绩效管理会成功吗?
三、企业组织结构的设置是合理高效的，各岗位职责是明确、清晰的。
绩效管理有效实施要有一个高效的组织，一个高效组织就有一个合理高效的组织结构，一个合理高效的组织结构就得是组织结构中的各岗位职责是明确的，而且，我们对员工绩效考核内容来源于公司的目标、部门目标和员工的岗位职责，岗位职责是界定员工应承担的责任和工作内容等，也就界定了绩效考核的内容和方式。如果没有明确的岗位职责，各岗位之间职责不清楚，那么如何界定考核内容呢?
四、企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。
绩效管理成功的推行离不开领导的支持，特别是高层领导和中层管理者的支持和理解。在我们推行绩效管理时，不能说服他们，不能让他们了解绩效管理这种管理工具对公司和对他们管理起推动作用，他们就不能有效的支持你的绩效管理，如果你得到他们的支持，那么，绩效管理推行就成功了一半了。
五、企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系，包括任职资格体系，以及与之相对应的薪酬福利制度，职业发展通道和普升机制，培训制度等等各项与之相适应的人力资源管理机制。
这个条件是指绩效管理中绩效考核结果的应用中，就要求有完善的人力资源管理体系
六、组织内部管理和业务流程是明确和规范的。
在我们推行绩效管理过程，要保证一些绩效考核数据的来源的准确性、真实性以及有效性，就得要求各业务流程是明确和规范，即要求统计科学化，分清各流程的输入和输出点，明确各部门和各岗位的职责等。
当然，当我们在推行绩效管理时，发现没有具备以上几个条件，那么我们就得创造一些条件，满足绩效管理的要求。