绩效考核管理制度12篇
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第一条：本制度是对销售部门主管级别（含）以上管理人员的任务绩效和管理绩效进行客观的评价，并运用评价结果，有效地进行人力资源开发与管理的一项目重要的人事管理工作。
第二条：绩效考核的目的是通过对管理人员的定期绩效评价，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等认识决策提供依据。
第三条：绩效考核采用绝对标准方式，既考评人按照员工的岗位描述、工作目标与任务计划、企业规章制度进行考核。
第四条：绩效考核的程序和内容、要素和标准等运用做了规定。
第五条：跟制度适用于公司总经理下，销售人员和部门主管以上的所有的在岗人员。
第六条：绩效考核程序参考行政工作运行程序。
第七条：考核依据基准主要包括：岗位描述，工作目标和任务计划，企业的规章制度。
第八条：考核的内容主要分为任务绩效和管理绩效两方面。
（1） 任务绩效是指个人和部门任务完成情况。
本职工作质量：常规工作合格率、“客户”满意率，责任行为到位率。
本职工作数量：单位时间内完成的工作总量（有效负荷、超额或提前。）
本职责任事故：一般性责任事故出现频率。（举例：丢失客户）
额外工作任务：上级领导领事交办的工作任务。
（2） 管理绩效 （管理人员角色行为到位制度）
纪律性：服从领导指挥、遵规守纪、有效管理控制。
组织意识：横向沟通、妥协、合作。
团队建设：部署团队和谐、进取。
忠诚性：维护（不非法侵占）企业利益，积极预防和解决问题。
工作创新：为提高部门或组织未来绩效所做的工作贡献。
第九条：对绩效考核每个因素的评价标准采用四等级记分，记分含义如下：
4分：良好，明显超出岗位要求；
3分：较好，总体满足岗位要求；
2分：尚可，与岗位要求稍有差距；
1分：差，不能达到岗位要求
考核总评结果采用五级制，评价含义分为：
A， 卓越
B， 良好
C， 达到要求
D， 有待改进
E， 不能胜任
第十条：绩效考核分为年度考核和日常考核。年度考核每年一次，日常考核每季度一次。
绩效考核方法。
第十一条：各岗位人员绩效考核的直接责任人为其上级，人力资源部为其提供基础支持和服务。
第十二条：个人岗位描述要由上级提前制定，在工作实践中根据具体情况要不断修正，修正条款附在原件后，双方签字并抱人力资源部被案。
第十三条：考核对象在直接上级的领导下，根据岗位目标和上级部门的年度工作目标和任务计划拟订《个人年度目标计划书》，经直接上级审定签字后成为岗位年度绩
效考核的重要依据。《个人年度目标计划书》应包括预算内容。
第十四条：考核对象按照《个人年度目标计划书》，根据不同时期加工重点和工作任务变化情况拟订《个人季度目标计划书》，经直接上级审定签字后成为日常考核的重要依据。《个人季度目标计划书》应包括预算内容。
第十五条：在考核期内，如有重要工作任何和目标变化，考核对象须及时将变更情况记录在计划书内。
第十六条：日常考核由由直接上级根据考核对象的工作表现定期对其进行简要的评估，并记录在案。考核者有义务将日常观察的评估印象与考核对象进行沟通，指导其改进工作。
第十七条：考核期末，由人力资源部统一组织管理人员实施年度绩效考核。绩效考核评估依据由四方面构成。
（1） 个人年度总结。被考核者预先提交《个人年度工作总结书》，并在人力资源部安排的双边述职会议上进行述职。
（2） 直接上级日常考核评估记录和年度综合评估意见。
（3） 横向部门主管人员评估意见。
（4） 隔级上级和企业外部客户评估意见。
第十八条：部门内各级主管人员绩效评估结果应与部门工作人员成效一致性。如出现太大偏差，部门主管应该向人力资源部提出解释。
第十九条：最终绩效考核结果依据数据汇总的得出。直接上级评定、部门间接评定、隔级上级评定，数据的标准合成关系为4：3：3，具体权重系数依据部门绩效标准的清晰性、部门间工作关联性和部门工作环境条件的可控性进行确定。
第二十条：绩效考核结果的汇总和使用。
（1） 绩效考核数据应在考核结束后以部门为单位送达人力资源部。
（2） 人力资源部依据规程对所考核数据的质量进行审查汇总分析，形成管理人员
绩效考核报告呈报总经理。
（3） 考核数据和报告作为重要管理档案由人力资源部及时存档，妥善保管。
（4） 主要考核结果反馈给考核对象的直接上级和隔级上级存用。
第二十一条：年度绩效考核工作完成后，由总经理在公司年度工作总结会上通报最终绩效
考核结果。
第二十二条：本规章由总经理（ ）批准实施。
一、总则
1.目的
1.1将绩效与集团的经营战略紧密地联系起来，向集团及区域公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保个人、部门、区域公司的目标与集团整体目标保持高度一致，发挥带动集团发展的作用。
1.2建立以绩效为导向的企业文化，促使集团总体绩效全面、持续提升。
1.3让员工认识到公司的期望与其当前自身能力之间的差异，了解自己应该在哪些方面得到提高，从而自发性地改善自身能力，提高员工的满意度和成就感。
2.适用范围
2.1除集团董事长以外的所有在职员工。
3.绩效考核原则
3.1公开原则：绩效指标设计与考核过程公开化、制度化;
3.2客观原则：用事实说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想;
3.3反馈原则：在指标设计时，主管必须与被考核者进行充分沟通和明确下一个周期的考核内容;在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正;
3.4时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
二、绩效管理组织
1.集团绩效管理领导小组
1.1 集团绩效管理领导小组作为绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与集团战略的一致性。
1.2集团绩效管理领导小组组成：
1) 组长：集团总裁
2) 成员：集团副总裁及集团总裁指定的其他人员。
1.3集团绩效管理领导小组职责：
1) 负责集团绩效考核制度的制定与修改;
2) 审批集团总部各部门和各区域公司考核期内的考核指标、权重及评分标准，并指导、监督集团整体的绩效考核工作;
3) 就绩效考核体系运行中出现的重大问题进行研究、决策;
4) 负责对集团总部各部门及各区域公司的考核情况进行全面审查，确定最终考核结果、奖金发放系数等;
负责审核处理绩效考核过程中员工的最终申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行。
2.集团绩效管理执行小组
2.1集团绩效管理执行小组是集团绩效管理领导小组的办事机构，负责绩效管理的具体推进和实施。
2.2绩效管理执行小组组成：
1) 组长：集团分管绩效管理的副总裁
2) 副组长：审计总监
3) 组员：人力资源中心、财务管理中心人员和审计中心有关人员。
2.3集团绩效管理执行小组职责：
1) 负责集团绩效考核制度制订与修改的拟定工作;
2) 根据集团年度经营管理目标和发展战略规划进行绩效指标的分解，拟定集团总部各部门和各区域公司的年度和季度考核指标，权重及评分标准，负责集团总部各部门和各区域公司最终考核结果的发布;
3) 组织开展集团整体的绩效考核工作，对绩效考核过程中出现的问题及时解决;
4) 负责对集团总部各部门和各区域公司的考核，收集整理集团总部各部门对其内部员工的考核结果，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议，并将考核结果资料移交人力资源部门统一备案;
5) 负责对集团总部各部门和各区域公司进行有针对性的绩效管理培训;
6) 对集团总部各部门和各区域公司的绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查;
负责审查绩效考核过程中员工的第二次申诉，并提出初步意见，提交公司绩效管理领导小组审核处理，以确保绩效考核工作公正、公开地进行。
3.区域公司绩效工作小组
3.1各区域公司成立绩效工作小组，作为区域公司绩效管理体系实施的组织保障，负责本区域公司绩效管理的组织、指导、监督和重要决策。
3.2 区域公司绩效工作小组须接受集团绩效管理执行小组对绩效管理工作的领导、指导、监督和纠偏指令。
3.3区域公司绩效工作小组作为区域公司绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与区域公司整体目标的一致性，并负责区域公司绩效管理的具体推进和实施。
3.4区域公司绩效工作小组组成：
1) 组长：区域公司董事长(或总经理)
2) 成员：区域公司总经理、副总经理、人力资源主管及区域公司董事长(总经理)指定的其他人员。
3.5区域公司绩效工作小组职责：
1) 审批区域公司各部门的绩效考核指标内容、考核标准、考核方式和考核流程等事项;
2) 组织区域公司各部门根据区域公司年度绩效计划进行绩效指标的分解和制定;
3) 组织开展区域公司的绩效考核工作，对绩效考核过程中出现的问题及时解决;
4) 对区域公司各部门进行考核，收集、整理、归档区域公司各部门对员工个人的考核结果，并进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议;
5) 负责对区域公司各部门绩效管理人员进行有针对性的绩效管理培训;
6) 对区域公司各部门绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查;
在规定时间内对区域公司绩效考核情况进行全面审查，确定考核结果，并向全公司通报。
4.各部门在绩效管理中的主要职责
4.1各部门(集团总部各部门、区域公司各部门)都是绩效管理的主体，都承担绩效管理的具体实施工作：
1) 配合区域公司绩效工作小组工作，提供相关数据并负责解释;
2) 对其他部门相关业绩指标进行评价;
3) 制定本部门员工绩效指标、标准和权重并负责推进实施;
汇总本部门员工考核结果，并按要求及时上报。
三、考核周期和考核关系
1.绩效考核周期
1.1集团和区域公司高层管理者(集团副总裁及各区域公司董事长和总经理)实行年度考核，但与区域公司季度考核结果挂钩。其他人员均采用季度考核和年终考核相结合的方式。
1.2集团总部各部门、各区域公司及区域公司各部门均采用季度考核和年终考核相结合的方式。
2.绩效管理时间安排
2.1季度考核：
每年4月、7月、10月、下年度1月1～7号回顾和总结集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的绩效完成情况，并进行季度绩效考核结果的打分;
每年4月、7月、10月、下年度1月7～15制定集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的季度绩效计划。
2.2年终考核：
每年1月1～15号对上一年度集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工绩效进行评价，并最终得到年度绩效考核结果;
每年1月15日到月末制定集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的年度绩效计划。
注：实际工作时间如遇节假日顺延。
3.考核对象与考核关系
3.1对于集团和各区域公司高管、集团总部各部门、区域公司的年度和季度考核：集团绩效管理领导小组为最终考核人，集团绩效管理执行小组负责考核的具体实施。
3.2对于区域公司各部门的考核：区域公司绩效工作小组为区域公司各部门季度和年度绩效的直接考核人。
3.3对于个人的考核：个人的考核人为部门负责人或直接上级。
四、绩效计划制定
1.年度绩效计划制定
1.1集团年度绩效计划制定
集团每年11月以自身中期发展战略为基础，根据对市场需求、竞争环境、自身优劣势的分析研究，根据本年度经营管理状况制定下年度企业经营管理目标和重大任务，报董事会审批后执行。
根据批准的年度目标和重要任务，召开部门目标(关键业绩指标和重点工作目标)质询会，确定集团各部门的绩效指标，并设定相应的标准和权重。
1.2集团各区域公司年度绩效计划制定
区域公司年度绩效计划由集团绩效管理执行小组拟定，内容包括年度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，区域公司年度绩效计划由集团绩效管理领导小组审核，经集团总裁批准后发布。
区域公司年度绩效指标和目标依据以下内容制定：
集团战略规划和年度经营计划。
关键绩效指标库。
集团和区域公司历史数据。
市场竞争信息。
1.3区域公司各部门年度绩效计划制定
由区域公司绩效工作小组牵头，各部门参与制定，内容包括年度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，部门年度绩效计划由区域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长(总经理)批准后发布。
区域公司各部门年度绩效指标和目标的制定需体现出对区域公司绩效指标和目标的有效承接和支撑，以确保在实现部门年度绩效目标的同时能够实现区域公司年度绩效目标。
区域公司各部门年度绩效指标和目标依据以下内容制定。
区域公司年度绩效计划。
区域公司各项制度规范及重要的会议决议等。
区域公司各部门职责。
对部门的考核须体现出对公司规模与盈利的贡献、真正地重视客户、提升内部运营效率和人与组织和谐发展四个维度。
2.季度绩效计划制定
2.1区域公司季度绩效计划制定
由区域公司绩效管理工作小组拟定，报集团绩效管理领导小组审核，经集团总裁批准后发布。
区域公司季度指标和目标需体现出对区域公司年度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现季度绩效目标的同时能够实现年度绩效目标。
区域公司季度计划依据以下内容拟定。
区域公司年度绩效计划。
区域公司重要的会议决议等。
2.2区域公司各部门季度绩效计划制定
由部门分管领导和部门负责人共同拟定(季度绩效计划包含内容同年度绩效计划)，由区域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长(总经理)批准后发布。
区域公司各部门季度指标和目标需体现出对部门年度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现部门季度绩效目标的同时能够实现部门年度绩效目标。
部门季度计划依据以下内容制定。
区域公司年度绩效计划和季度绩效计划。
部门年度绩效计划。
区域公司重要的会议决议等。
部门职责。
2.3个人季度绩效计划制定
由部门负责人牵头，个人参与制定，个人季度绩效计划内容包括季度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，个人与部门负责人签字确认生效。
个人季度绩效指标和目标需体现出对部门季度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现个人季度绩效目标的同时能够实现部门季度绩效目标。
个人季度绩效指标和目标依据以下内容制定。
部门年度绩效计划。
部门季度绩效计划。
部门工作计划。
所在岗位职责。
3.中期绩效目标调整
3.1区域公司的年度和季度绩效目标一经确定，不得随意更改，只有出现如下情况之一时，方可重新调整：
市场和经营环境发生重大变化，使得年度和季度绩效目标值难以实现或者过于容易实现的;
出现重大灾害等不可抗力且严重影响年度和绩效目标值实现的;
集团绩效管理领导小组经过讨论同意调整年度和季度绩效目标值的。
3.2 区域公司各部门年度和季度绩效目标计划的调整须经区域公司绩效工作小组同意。
3.3集团总部各部门年度和季度绩效目标计划的调整须经集团绩效管理领导小组同意或总裁特批。
五、过程监控与辅导
1.绩效监控辅导的目的
1.1使员工了解自己绩效努力的方向以及目前与绩效目标之间的差距;
1.2直接上级与员工共同分析和发现绩效差距的原因，并通过及时充分的双向沟通达成共识，并找到改善绩效的方法，帮助员工提高绩效水平;
1.3绩效的事前管理与改善，改善绩效管理关系和氛围;
1.4将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合集团和区域公司发展方向的个人表现。
2.绩效监控和辅导方式
2.1区域公司绩效监控辅导采取两种方式，分别为经常性辅导和反馈、定期召开绩效回顾会议。
2.2季度考核周期内前两个月对部门和个人绩效进行工作回顾，并填写《月度绩效回顾与总结》(详见附件一)。
员工月度绩效回顾由部门负责人和员工进行。
部门月度绩效回顾由部门分管领导和部门负责人进行。
2.3每年4月、7月、10月、下年度1月1～7号回顾和总结集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的绩效完成情况，提交《季度绩效回顾与总结》(详见附件二)。
六、绩效评估
1.季度考核
1.1区域公司季度考核流程
区域公司负责人应于每季度初前7个工作日内填写完成区域公司上季度绩效目标完成情况，集团绩效管理领导小组在每季度前15个工作日之内完成对区域公司的季度绩效评估，报总裁批准。
1.2区域公司部门季度考核流程
区域公司绩效工作小组应于每季度初前5个工作日内完成各部门上季度绩效目标完成情况，各相关部门于每季度初前5个工作日之内协助提供与本专业相关的核实数据。
1.3个人季度考核流程
部门负责人应于下季度初前3个工作日内完成对下属的季度绩效评估，并将结果提交给分管领导审核，并将部门内员工考核结果提交给区域公司绩效工作小组。
1.4季度考核评分方法
部门和季度绩效评估依据绩效计划中确定的各项指标的评分标准和实际完成情况进行评分，结合权重计算最终绩效得分。
部门协作满意度评价由绩效工作小组统一组织，根据《部门协作满意度评价表》(详见附件三)进行打分。
重点工作目标依据《部门/个人工作目标》中确定的进度和质量标准，使用《重点工作目标评分表》(详见附件四)进行打分。
普通员工的个人职业化行为项根据《个人职业化行为评价表》(详见附件五)由部门负责人进行评价。
1.5季度考核绩效等级评定
季度考核区域公司绩效等级的评定：由集团绩效管理领导小组依据区域公司季度绩效表现进行审议后评定，集团总裁批准后发布。对应等级标准见下表：
季度考核部门绩效等级的评定：由区域公司绩效工作小组依据部门季度绩效表现进行审议后评定，区域公司董事长(总经理)批准后发布。对应等级标准同区域公司评定表：
季度考核个人绩效等级的评定：由区域公司绩效工作小组依据个人季度绩效表现进行审议后评定，董事长(总经理)批准后发布。对应等级标准见下表：
2.年度考核
2.1区域公司年度考核流程
区域公司负责人应于年度初前7个工作日内填写完成区域公司上年度绩效目标完成情况，集团绩效管理领导小组在年度前15个工作日之内完成对区域公司整体的年度绩效评估，报总裁审批。
2.2部门年度考核流程
区域公司绩效工作小组应于年度初前5个工作日内完成各部门上年度绩效目标完成情况，各相关部门于年度初前5个工作日之内协助提供与本专业相关的核实数据。
2.3个人年度考核流程
个人年度考核结果由部门负责人根据个人四个季度的考核结果的平均值计算得出，结果提交给分管领导审核后，将部门内员工考核结果提交给区域公司绩效工作小组。
2.4年度考核评分方法
年度考核评分方法同季度考核。
集团副总裁年度绩效得分=各区域公司平均季度绩效得分×50%+区域公司平均年度绩效得分×25%+分管集团部门平均年度绩效得分×25%
集团副总裁兼区域公司总经理年度绩效得分=(分管区域公司季度绩效平均得分×80%+其他区域公司平均季度绩效得分×20%)×50%+(分管区域公司年度绩效得分×80%+其他区域公司平均年度绩效得分×20%)×25%+分管集团部门平均年度绩效得分×25%
区域公司董事长/总经理年度实际绩效得分=区域公司平均季度绩效得分×50%+区域公司年度绩效得分×50%
区域公司部门年度实际绩效得分=部门年度绩效考核得分
员工年度绩效得分=四个季度考核平均绩效得分
2.5年度考核绩效等级评定
年度考核区域公司、部门和个人绩效等级的评定同季度考核。
3.考核后的绩效沟通与反馈
3.1在考核期结束后，直接上级(考核人)应与员工(被考核人)进行绩效沟通与反馈，绩效沟通与反馈采取绩效面谈的方式。
3.2绩效面谈时，直接上级(考核人)应与员工(被考核人)就考核结果进行讨论和充分交流，肯定成绩，发现问题，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认下一考核期的考核内容。
3.3进行绩效面谈前，应准备以下材料：
员工《职位说明书》;
员工《绩效计划》;
直接上级认为必要的其他材料。
3.4绩效面谈应选择不受干扰的地点，直接上级应营造轻松、自然、坦诚的交流环境。
七、绩效结果应用
1.绩效结果应用于薪酬激励
高管薪酬组合为固定工资：绩效奖金=60：40;集团中层管理者(含各区域公司同等级别)薪酬组合固定工资：绩效奖金=70：30;集团中层副职管理者(含集团和各区域公司同等级别)薪酬组合固定工资：绩效奖金=80：20;其他人员薪酬组合固定工资：绩效奖金=90：10，绩效奖金中季度奖金总额和目标年终奖金各占50% ，季度奖金总额平均分配到四个季度为目标季度奖金。
1.1季度奖金兑现方法
区域公司目标季度奖金=除区域公司高管以外的所有任职者目标季度绩效奖金总额。
区域公司实际季度奖金=区域公司目标季度奖金×区域公司季度绩效奖金系数。
部门目标季度奖金=部门内员工目标季度奖金总额
部门实际季度奖金=部门目标季度奖金×部门季度绩效奖金系数×部门季度奖金调整系数
其中：
直管区域公司部门(不包括项目部)季度绩效奖金系数=直管区域公司部门季度绩效考核系数×80%+分管区域公司季度奖金系数×20%
部门季度奖金调整系数=区域公司实际季度奖金/∑(部门目标季度奖金×部门季度绩效奖金系数)
总监及部门经理实际季度奖金=个人目标季度奖金×个人季度绩效奖金系数×部门季度奖金调整系数
部门其他人员季度可分配奖金=部门实际季度奖金-总监及部门经理实际季度奖金
个人实际季度奖金=个人目标季度奖金×个人季度绩效奖金系数×个人季度奖金调整系数
其中：
总监及部门经理个人季度绩效奖金系数即为部门季度绩效奖金系数
个人季度奖金调整系数=部门其他人员季度可分配奖金/∑(个人目标季度奖金×个人季度绩效奖金系数)
1.2年度奖金兑现方法
区域公司目标年度奖金=除区域公司高管以外所有任职者目标年度奖金总额
区域公司实际年度奖金=区域公司目标年度奖金×区域公司年度绩效奖金系数
区域公司高管实际年度奖金=该高管目标奖金×该高管年度绩效奖金系数
部门目标年度奖金=部门内员工目标年度奖金总额
部门实际年度奖金=部门目标年度奖金×部门年度绩效奖金系数×部门年度奖金调整系数
其中：
直管区域公司部门(不包括项目部)年度绩效奖金系数=直管区域公司部门年度绩效奖金考核系数×80%+分管区域公司年度绩效奖金系数×20%
部门年度奖金调整系数=区域公司实际年度奖金/∑(部门目标年度奖金×部门年度绩效奖金系数)
总监及部门经理实际年度奖金=个人目标年度奖金×个人年度绩效奖金系数×部门年度奖金调整系数
部门其他人员年度可分配奖金=部门实际年度奖金-总监及部门经理实际年度奖金
个人实际年度奖金=个人目标年度奖金×个人年度绩效奖金系数×个人年度绩效奖金调整系数
其中：
总监及部门经理个人年度绩效奖金系数即为部门年度绩效奖金系数
个人年度奖金调整系数=部门其他人员年度可分配奖金/∑(个人目标年度奖金×个人年度绩效奖金系数)
2.绩效结果应用于职业发展
2.1员工晋升
年度绩效考核结果是决定员工是否晋升的主要依据，对于绩效等级为A(优秀)和连续两年绩效等级为B(良好)的员工，区域公司绩效工作小组经审核后，根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升(晋升是指职位、级别和薪酬的上调)提案，报集团总裁。
2.2工作调动
根据员工年度考核结果，对于绩效等级为E(差)和连续两年为D(需改进)的员工，公司可考虑调整岗位或安排待岗一年，不服从安排者公司另行处理;
年度绩效考核使被考核人与人力资源人员充分了解其水平，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经双方部门负责人同意并经区域公司董事长(总经理)审核后，报集团绩效管理领导小组批准。
2.3解聘
根据员工年度考核结果，对于绩效等级连续两年为E(差)和连续三年为D(需改进)或待岗3个月仍无法上岗的员工，公司有权解除劳动合同。
八、绩效考核申诉
1.申诉时限
1.1在季度或年度绩效考核过程中，员工若认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在得知考核结果3个工作日内向隔级主管领导和交区域公司绩效工作小组申诉，提交申诉报告。
1.2隔级主管和区域公司绩效工作小组10日内负责对申诉材料进行审核处理，若员工对处理结果感到不满意或隔级主管逾期未处理，员工有权直接向绩效管理执行小组提请二次申诉，由集团绩效管理执行小组向集团绩效管理领导小组报告，经集团绩效管理领导小组做最终决策。
2.申诉处理
2.1员工申诉时需要以书面形式(详见附件六)提交申诉报告，并由区域公司绩效工作小组负责将员工申诉报集团绩效管理执行小组记录备案。
2.2隔级主管(或绩效管理工作小组)在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉材料进行处理，若申诉如逾期没有受理或员工对处理结果感到不满意，申诉人可直接向集团绩效管理执行小组提请二次申诉，并由集团绩效管理执行小组对逾期行为进行处罚;
2.3集团绩效管理执行小组在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交集团绩效管理领导小组。如逾期没有受理，申诉人可直接向集团绩效管理领导小组再次提起申诉，集团绩效管理领导小组责成集团绩效管理执行小组处理，并对区域公司绩效工作小组和集团绩效管理执行小组的逾期行为进行处罚;
2.4集团绩效管理领导小组根据集团绩效管理执行小组提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人隔级主管、区域公司绩效工作小组组成的申诉评审会;如不需召开申诉评审会，则将书面结果反馈给申诉人;
2.5如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按月度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工月度或年度考核成绩，由集团绩效管理执行小组在申诉评审会完成后3天内考核结果存档并发送区域公司董事长(总经理);
2.6申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，集团将采取相应的处罚措施。
九、绩效考核文档使用与保存
1.绩效考核文档保存格式
1.1员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再按时间顺序排列;
1.2各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的`绩效考核档案袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。
2.绩效考核文档保存方法
2.1由区域公司办公室统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在3年后或员工离开公司半年后销毁;
2.2在季度绩效考核完成后10个工作日内，区域公司办公室必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作，同时将绩效考核资料备案给集团人力资源中心;
2.3在年度绩效考核完成后20个工作日内，区域公司办公室必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作，同时将绩效考核资料备案给集团人力资源中心;
2.4区域公司办公室需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅。
3.绩效考核文件查阅权限
3.1为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字;
3.2各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅;
为了解下属员工历年绩效考核情况;
在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。
主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件;
集团绩效管理领导小组和执行小组、区域公司总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件;
集团绩效管理领导小组和执行小组、区域公司董事长(总经理)有权打印、复印全体员工绩效考核文件;公司高管人员、区域公司办公室负责人在董事长(总经理)授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员工绩效考核文件。
十、附则
1.本管理制度修订、解释权在集团绩效管理执行小组;
2.本管理制度自颁布之日起正式执行，原有考核方法自本制度公布之日起作废。
1、目的
为使新员工尽早了解企业的情况和文化，并尽快熟悉工作环境，掌握必要的工作手段和技能，使新进人员能更快地胜任新的工作，特制订本制度。
2、适用范围
新进公司的员工
3、培训时间、地点、内容
3.1、经面试合格员工需进行入职培训，培训时间为2天，培训结束进行考试。
3.2、培训地点为公司的培训教室。
3.3、培训内容为公司员工手册、消防、安全知识、生产工艺流程、企业文化。
4、培训考核
4.1、新员工在培训期间要遵守培训纪律，不迟到、早退，不旷课。
4.2、员工在培训期间的表现按百分制进行量化，迟到、早退在10分钟以内扣5分，迟到、早退在10-30分钟扣10分，迟到、早退在30分钟以上按旷课半天处理。旷课半天扣30分，旷课一天取消培训资格。
4.3、培训期间因特殊情况无法参加新员工入职培训的，经党群部主任批准后，可以请假，但最多不能超过1天。事后请假视为旷课。代假者视为旷课。
4.4、培训结束后，培训主管将对新员工在参训期间的纪律、态度表现（占30%）及笔试考试（占70%）进行等级评定。
考核等级如下：
综合成绩90分以上（含90分）为A。80-90分（含80分）为B。60-80分（含60分）为C。60分以下为D。
4.5、对培训考核综合成绩为A的学员，将予以公司内通报表扬，并将其放于员工档案内。
4.6、学员如在培训中出现以下任意一种情况，将视为培训不合格，不予录用。
4.6.1、请事假1天以上（含1天）。
4.6.2、旷课一天。
4.6.3、综合成绩在60分以下。
目录
第一章总则
第二章考核方法
第三章月度考核
第四章年度考核
第五章高管人员绩效考核办法
第六章中层管理人员绩效考核办法
第七章基层人员绩效考核办法
第八章考核组织与申诉处理
第九章附则
第一章总则
第一条为提高xx公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕xx公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据xx公司目前的实际情况，特制定本管理办法。
第二条绩效考核指企业在既定战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，评估的结果作为岗位人员业绩优劣的评判依据，并对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
第三条适用范围
本制度适用于xx公司全体员工。
第四条考核目的
（一）通过目标逐级分解和考核，促进xx公司经营目标的实现；
（二）通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；
（三）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；
（四）通过考核规范工作流程，提高xx公司的整体管理水平；
（五）通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升xx公司的整体绩效和整体员工素质。
第五条考核原则
（一）以提高员工绩效为导向；
（二）定性考核与定量考核相结合；
（三）多角度考核；
（四）公平、公正、公开原则。
第六条考核用途
核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（一）月度绩效工资的发放；
（二）薪酬等级的调整；
（三）岗位晋升及调整；
（四）员工培训安排；
（五）先进评比。
具体实施方法参照《xx公司薪酬管理方案》。
第二章考核方法
第七条考核对象分类
考核对象共分四类：高层管理者、中层管理者、基层管理者、基层员工。
第八条考核周期
根据考核对象的不同，考核周期分为月度考核、季度考核、年度考核与项目周期型考核。
（一）月度考核于每月1-5日内完成上月考核，其考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的月度目标要求；
（二）季度考核于每季度1-10日内完成上季度考核，考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的季度目标要求；
（三）年度考核于每年元月25日前完成上年度考核，考核指标主要来源于年度战略规划；
（四）项目周期型考核以项目节点为周期，于下节点开始的1-5日内完成上节点考核，考核指标主要来源于项目阶段性目标要求。
第九条绩效考核方法
xx公司绩效考核方法以KPI关键业绩指标为主，利用BSC平衡计分卡的四个维度提取KPI考核指标，结合年度能力考核的方式，进行综合性绩效考核。
第十条绩效考核工具
（一）月度考核工具为月度绩效考核表，各岗位均有与岗位相对应的月度绩效考核表格；
（二）季度考核工具有两种，即分子公司总经理以竞争力排名为主要考核工具，其他参加季度考核的人员以季度绩效考核表格为主；
（三）年度考核工具有两种，即公司高层管理人员的年度绩效考核表格+年度能力考核表格、其他人员的全年考核为其各月度绩效考核评分的平均值+年度能力考核表格；
（四）项目团队的考核工具为项目节点的绩效考核表格。
第十一条考核维度
考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、品行维度。
（一）业绩维度：指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理、人员培养和工作指导的绩效。
（二）品行维度：即对被考核人员的工作品行进行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。
不同层级的岗位业绩维度与品行维度占比如下表所示：
第十二条考核主体
考核主体分为直接上级评分与自评两种，其中直接上级评分权重占比85%，自评打分权重占比15%；
考核顺序为先自我评分，再由直接上级评分，从公司高层起由上至下逐级完成评分过程。
第十三条绩效考核评分与权重
考核表中所有的指标均需量化，对于不能量化的指标不能作为考核指标，考核表中业绩指标与行为指标满分均为100分，按各指标对公司的贡献程度进行权重分配。
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，权重总分为100%，岗位的考核指标权重相加不得高于或低于100%。
第十四条能力考核
年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时可增加能力考核。
能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类：
部门负责人以上级别人员考核指标：
（一）人际交往能力
（二）影响力
（三）领导能力
（四）沟通能力
（五）判断和决策能力
（六）计划和执行能力
（七）知识学习能力
一般人员能力考核指标：
（一）沟通理解能力
（二）计划和执行能力
（三）专业技能
（四）知识学习能力
第十五条考核指标的设立
（一）考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；
（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，薪酬与考核委员会有最终裁决权；
（三）业绩考核指标的数量依不同层级、不同类型岗位而定，基层岗位一般3-7个，中层岗位一般7-11个，高层岗位一般11-14个；
（四）业绩考核指标的制定应结合岗位自身职责与公司各层级目标，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标。
第十六条考核指标设立的要求
（一）重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；
（二）挑战性：考核标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；
（三）一致性：各层级目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标的实现为基础；
（四）民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。
第十七条提取业绩考核指标的原则
（一）具体的：绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。
（二）可度量的：绩效指标需具备量化基础，其指标可通过数据化或阶段性的标准进行测量，不可量化的主观因素指标不能作为考核指标。
（三）可实现的：绩效指标的设置应在付出努力的情况下可以实现，切忌将目标设置过高或过低，从而失去设立考核指标的意义。
（四）现实的：绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而不是假设的。
（五）有时限的：绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限。
第十八条考核记录
考核周期开始前，由被考核者上级向被考核人说明本次考核周期内的考核维度、指标和权重，相互认可后进入考核周期。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
第十九条考核实施流程
考核具体实施全流程如下图所示：
图2-1：绩效考核全流程图
（一）公司全员开展各岗位工作分析；
（二）人力资源部、各部门负责人从各岗位工作分析、战略规划等指标来源中提取绩效考核指标与行为考核指标，形成考核指标库；
（三）从考核指标库中选取下一考核周期的关键绩效指标，并对指标进行量化、赋予各项权重；
（四）从行为考核指标库中选取各岗位关键行为，进行量化分解，并赋予权重；
（五）形成考核表，公司全员由上至下进行考核前面谈，考核者与被考核者对考核内容达成共识；
（六）进入考核周期，由考核者记录被考核者关键指标数据，作为考核评分依据；对考核期内的员工行为、业绩情况进行指导，并对设置不当的指标经上报后进行必要修订；
（七）考核周期结束五日内，各级考核主体进行由上至下的逐级考核评分（包括自评、上级评定）；
（八）直接上级对直接下级进行考核结果面谈，下级人员对上级进行述职；
（九）各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布；
（十）人力资源部进行绩效考核实施培训，各部门进行绩效改进计划。
第二十条人力资源部门将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。
第三章月度考核
第二十一条xx公司全体员工（除分子公司总经理）均需进行月度考核。
第二十二条月度考核由考核主体由上至下逐级进行考核，其考核结果作为发放该月绩效工资的依据，同时，作为年度考核、岗位工资等级调整的基础数据。
第二十三条月度考核由人力资源部门组织实施，每月1-5日对上月绩效进行考核评分。考核过程中依据考核表逐级管理、逐级考核，人力资源管理部门辅助监督，并对考核结果进行记录。
第二十四条每月26-28日各部门负责人确定被考核人下一月度的考核内容，形成绩效考核表并向岗位任职者正式公布，报人力资源部备案。
第二十五条对于月度病、事假超过10天的员工，取消当月绩效工资，不参与当月绩效考核。病假员工月度工资累计不得低于当地最低工资标准的80%。
第二十六条月度考核详细流程如下图所示。
图3-1：月度考核流程图
第四章年度考核
第二十七条年度考核适用于公司全体员工。
第二十八条每年元月16-20日同步开展各级人员能力考核，元月25日前完成年度考核的统计分析工作。
下一年度计划的制定于12月10日启动，12月25日前完成。各部门于12月10日提交下年度工作计划及目标，经公司总经理批准后，分解执行。
第二十九条个人年度考核
（一）个人年度综合考核
年度绩效考核作为计算年底奖金的依据，主要是对员工本年度业绩指标、品行指标、能力指标进行全面综合考核。业绩指标、品行指标考核不再单独进行（高层管理岗位除外），以全年月度考核为基础，结合年度能力考评，得出年度绩效考核综合得分。
年度综合考核对员工的长期发展和能力的长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据；能力考核占年度考核总比重的20%。
（二）对在xx公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经薪酬与考核委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为良。
第三十条个人年度考核方法
个人年度考核针对不同人群，有两种考核办法：
（一）针对公司高层管理人员以外的岗位
个人年度考核为全年各月考核平均得分+能力考核得分，其中月考核平均得分所占年度考核综合得分的权重为80%，能力考核得分占年度综合考核得分的权重为20%，具体计算公式如下：
个人年度考核综合得分=（∑每月绩效考核得分）/12个月×80%+年度能力考核得分×20%
（二）针对公司高层管理人员
参加年度考核的高层管理人员，由总经理在每年度元月16－20日对高管人员年度绩效考核表、能力考核表进行评分，无需再对月度考核结果进行汇总，具体计算公式如下：
高管人员年度考核综合得分＝年度绩效考核表得分×80%+年度能力考核得分×20%
参加年度考核的高管人员，由其直接上级在每年度元月16－20日对有关能力指标进行评分。年度考核评定于每年度元月20日前完成，并汇总到人力资源管理部门，作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据。
第三十一条个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《xx公司薪酬管理方案》。
依据考核结果的不同，xx公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：
（一）职务升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。
年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理、连续两年考核为“差”的员工将被辞退处理。
（二）工资等级升降
工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求等，由员工主动申请，报直属上级和人力资源部，经审批通过后予以调整。
具体详见《xx公司薪酬管理方案》。
（三）培训
针对考核成绩，xx公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“合格”、“差”的员工，由人力资源管理部门联合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。
第五章高管人员绩效考核办法
第三十二条高管人员构成
企业高层管理人员指企业内担任重要职务、负责公司经营管理、掌握公司重要信息的岗位人员，一般为总监及以上级别的管理人员，如营销总监（CSO）、行政总监（COO）、财务总监（CFO）、人力总监（CHO）、技术总监（CTO）、副总经理、分子公司总经理、事业部总经理、总经理（CEO）、董事长等岗位。
第三十三条考核指标类型
高管人员的考核主要有两类指标：目标类指标和职能类指标。目标类指标与公司整体目标实现挂钩，职能类指标与该岗位日常职能工作挂钩。
第三十四条绩效考核周期
高管人员的考核周期分两种：
（一）目标类指标的考核周期一般以季度、半年度、年度为主
（二）职能类指标的考核周期一般以月度为主
对于技术研发类高管人员，也可按技术研发的阶段性成果作为考核周期。
第三十五条绩效考核方法
（一）月度考核
1.依年度考核指标要求，分解各月考核重点，直属上级于每月26－28日制定次月绩效考核表格，经双方确认后，由人力资源部备案；
2.每月1－5日完成考核主体的评分过程，其具体考核流程同《第三章月度考核》；
3.月度考核指标主要以其岗位职能指标、分解至各月的阶段性目标成果为主，其结果与月度绩效工资关联；
4.月度考核的顺序：自评——〉上级或薪酬绩效委员会评分——〉为下级岗位人员评分；
5.对考核过程中的指标进行评定，发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订；
6.月度考核不适用于分子公司总经理。
（二）年度考核
1.每年12月10日前董事会制定下年度战略规划目标，并将目标分解至各高管岗位；
2.每年12月20日前，各高管岗位人员与集团总经理签订下年度目标责任书，约定考核指标范围；
3.每年元月16－20日，高管人员及直属上级完成年度考核的自评与上级评分，并完成其能力指标考评；
4.每年元月20日直属上级完成对高管人员的绩效结果面谈，并将考核结果报人力资源部，作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据；
5.年度考核指标主要以目标性指标达成、目标责任书为主，其结果与奖金、分红挂钩；
6.年度考核具体计算公式如下：
高管人员年度考核得分＝年度绩效考核表得分×80%+年度能力考核得分×20%；
7.对考核过程中的指标进行评定，发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订；
8.年度考核适用于所有高管人员、分子公司总经理。
（三）竞争力排名考核
1.竞争力排名考核适用于所有分子公司总经理；
2.采用竞争力排名的方法进行各关键指标的考核，考核周期以季度、年度为主；
3.每年12月10日前董事会制定下年度战略规划目标，集团总经理于12月20日前与各分子公司总经理签订下年度目标责任书；
4.每年12月30日前，集团董事会根据战略目标，制定分子公司总经理竞争力排名各项指标，包括：销售额、销销比指标、团队打造、利润率等，形成竞争力排名考核表及奖惩措施，并向各分子公司总经理公布实施；
5.每季度结束后10日内，由集团总部进行各分子公司业绩统计，填写竞争力排名表的各项指标数据，并向全员公布排名结果；
6.对排名前三名与后三名的分子公司总经理进行奖惩办法；
7.年度竞争力排名结果于每年元月20日前计算并公布，并执行年度排名奖惩措施；
8.竞争力排名与年度绩效考核并行。
第三十六条考核结果应用
高管人员绩效考核以年度考核为主，其考核结果一般用于奖金与分红的发放、下年度目标责任书的指标参考、升降级参考、薪酬的调整等。
第六章中层管理人员绩效考核办法
第三十七条中层管理人员构成
中层管理者指处于高层管理人员和基层管理人员之间的中间层次的管理人员，一般以各部门经理级人员、生产车间负责人为主。
第三十八条考核指标类型
中层管理岗位的考核主要以BSC（平衡记分卡）指标为主，围绕企业战略目标，利用BSC考核工具，从财务、顾客、内部流程、学习与创新这四个方面对各岗位提取考核指标。
（一）财务方面：指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等；
（二）顾客方面：指标包括送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消数等；
（三）内部流程方面：指标包括生产率、生产周期、成本、新品开发速度、工作流程改进等；
（四）学习和创新方面：指标包括参加培训并考试通关、培养储备干部人数、专利创造次数等。
第三十九条中层管理岗位考核周期
中层管理人员的考核周期一般分月度、年度两种，月度以考核岗位职责、月度目标达成指标为主；年度以月度考核的平均分为主，兼顾年度能力测评。
第四十条考核方法
月度与年度考核方法与《第三章月度考核》、《第四章年度考核》方法一致，中层管理人员在完成自身考核评分后，需对下级人员进行考核评分。
第四十一条考核结果应用
月度考核结果主要用于：
（一）突出中层管理人员工作重点，指导中层管理者的工作方向，避免战略目标实现的偏差；
（二）人员调岗调薪的依据；
（三）培训内容选择的来源之一；
（四）年度综合考核的主要数据。
第七章基层人员绩效考核办法
第四十二条基层岗位组成
基层岗位主要包括部门主管及以下基层管理人员、基层员工。
第四十三条考核指标类型
基层人员考核的指标类型以目标指标为主，依据被考核人完成工作目标的情况作为评价员工的依据。
第四十四条考核周期
基层人员的考核周期以月度为主，其指标主要以岗位职责、当月目标性指标为主；年度进行各月度考核结果汇总，与年度能力考核结果一同构成年度综合考核。
第四十五条考核方法
基层人员考核方法只有月度考核与年度考核两种，其具体方法与《第三章月度考核》、《第四章年度考核》方法一致。
第四十六条考核结果应用
基层人员考核结果主要应用于：
（一）员工岗位薪酬等级的调整；
（二）人员调级调岗的依据；
（三）制定针对性培训内容的来源；
（四）年度综合考核的主要数据。
第八章考核组织与申诉处理
第四十七条考核组织机构及职责划分
（一）薪酬与考核委员会
薪酬与考核委员会是xx公司考核的最高决策机构，由总经理、副总经理、各主要部门（门店）负责人、财务部、人力资源部组成，承担以下职责：
1.考核制度及相关制度修订的审批；
2.各考核周期结束后考核结果的评议与审批；
3.员工工资的调整和考核等级比例的确定；
4.员工考核申诉的受理与最终处理。
（二）人力资源部
人力资源部是考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：
1.对考核各项工作进行组织、培训和指导；
2.对考核过程进行监督与检查；
3.汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；
4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5.对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
6.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据；
7.规范化管理公司绩效考核指标库，并定期更新；
8.对考核制度提出修改建议。
（三）各部门负责人的职责
1.负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；
2.负责本部门员工考核和等级评定；
3.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。
第四十八条考核申诉提交
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第四十九条申诉受理机构
薪酬与考核委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是薪酬与考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议；重大申诉事项提交薪酬与考核委员会受理。
如果暂未成立薪酬与考核委员会，则由人力资源部代行薪酬与考核委员会职责，由总经理直接负责。
第五十条申诉受理
（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报薪酬与考核委员会处理。
（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报薪酬与考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬与考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
（四）详细流程如下图所示：《申诉流程图》。
图8-1：申诉流程图
表8-2：员工考核申诉表
员工考核申诉表
表8-3:员工考核申诉处理记录表
员工考核申诉处理记录表
第九章附则
第五十一条绩效考核过程文件（含考核评分表、统计表）应严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第五十二条本制度实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本制度相抵触的规定，一律以本制度为准。
第五十三条本制度自颁布之日起实施，由人力资源部负责解释。
1、目的与范围
本制度规定了xx开关电器有限公司安全绩效的考核要求，旨在确保公司安全生产目标、指标的顺利实现，总结推广安全生产管理经验，激励各级领导干部和员工奋发进取，自觉地搞好安全生产工作，持续改进安全绩效。
本制度适用于xx开关电器有限公司各部门和员工的考核管理。
2、管理职责
1）公司总经理负责安全、环保绩效考核的领导工作。
2）生产部负责对各相关部门或人员在安全、环保目标的实现、风险控制和规章制度的执行情况进行监督检查。
3）公司工会对安全、环保绩效考核过程进行监督。
4）管理部依据结果对各相关部门或人员进行考核。
3、术语和定义
安全、环保绩效
是指基于安全生产、环境保护方针和目标，控制和消除风险取得的可测量结果。
4、管理内容
1）本制度是绩效考核体系的重要组成部分。安全、环保工作按照考核内容及标准，每月纳入各部门绩效考核，并捋考核结果报公司综合科兑现。
2）公司实行安全生产目标管理，根据年度目标实现情况，对各部门进行奖惩。奖励和处罚，应坚持精神鼓励与物质奖励相结合、思想教育与行政惩戒相结合的原则。
3）安全、环保绩效考核原则是：权责对等，分期监测，从严从细，公平公开，奖惩升降，绩效优先。
4）根据考核内容，各部对存在的问题提出完善、改进计划和措施，不断提高安全管理水平，实现安全生产的长效机制。
5、安全、环保绩效管理指标体系分为两个层次，即：公司与各部门签订的年度安全、环保目标责任书内容；各部门与班组、员工签订的年度安全目标责任书内容。
6、公司安全、环保的年度目标经过逐级分解，尽可能地做到细化、量化，便于进行测量控制和考核。各级责任部门按要求组织实施，确保指标的完成。同时要通过严格的贯彻落实尽可能使完成指标高于计划规定指标。
7、安全、环保实行季度与年终评比相结合的原则，对于季度先进个人和年度先进单位给予一次性物质奖励。
1）每年评选安全生产先进个人3名，经公司领导批准后给予一次性物质奖励。标准为：每人奖励500元。
满足下列条件之一者，可参加季度安全生产先进个人的评选：
a）在安全、环保工作中，有革新、发明创造并获得成效者；
b）在抢险过程中，使公司财产或人员免受损失或减少损失的有功人员；
c）发现事故隐患及时上报或果断采取避险措施，避免人员伤亡、职业病和减少事故损失的有功人员；
d）在安全、环保工作中提出行之有效合理化建议，并取得良好经济效益的；
e）代表公司参加当地安全、环保部门或国家电网公司、中电装备公司组织的安全、环保活动，并取得优异成绩的；
f）由于工作突出，本部门在季度绩效考核平均成绩达到前3名的。
2）年度评选安全生产先进班组1个，经公司领导批准后给予一次性物质奖励。标准为：按班组员工人均100元进行物质奖励。
满足下列条件之一的，可参加年度安全生产先进班组的评选：
a）认真贯彻国家安全、环保法律法规和行业规范标准的；
b）认真执行国家电网公司、中电装备公司安全、环保管理规定，圆满完成年度安全、环保指标的；
c）年度内在当地安全、环保部门或国家电网公司、中电装备公司组织的安全、环保检查、评比中，取得优异成绩的；
d）获得当地安全、环保部门或国家电网公司、中电装备公司安全、环保先进荣誉称号的；
e）在安全、环保工作中运用科学方法，杜绝工伤事故和职业病发生，减污增效显著，并用良好的经济效益、环境效益和社会效益的；
f）采用科学手段消除安全隐患，避免各类事故发生和经济损失的；
g）年度目标考核成绩在90分以上的。
8、发生责任性一般死亡、伤残等级为一级至三级以上的事故、环境污染事故、火灾事故，公司依据上级主管部门做出的事故调查报告结论，对相关责任人进行处罚。
9、发生一起责任性重伤事故，对责任部门考核1000元整。
10、发生一起责任性轻伤事故，对责任部门考核500元整。
11、各部门及其人员瞒报、谎报事故（包括涉险事故），并造成严重后果的，按照国家安全监管总局《生产经营单位瞒报谎报事故行为查处办法》（安监总政法【20xx】91号）和中电装备《安全生产绩效考核管理规定》（【20xx】19号）进行处罚。
12、瞒报、谎报事故行为，依照下列情形认定：
1）隐瞒已经发生的事故，超过规定时限未向安全监管监察部门和有关部门报告，并经查证属实的，属于瞒报；
2）故意不如实报告事故发生的时间、地点、初步原因、性质、伤亡人数和涉险人数、直接经济损失等有关内容的，属于谎报。
为检查各类员工工作绩效，挖掘各类人员的潜能，充分调动员工的工作积极性和主动性，公平决定员工的职位和待遇，提高和维持公司管理水平和客户服务质量，促进企业人才的开发和合理使用，特制定本管理制度。
一、考核范围：
在公司服务满一个月以上的人员。
二、考核机构：
1、管理及技术类人员由部门经理负责考核。
2、普通员工由班长及主管考核，并报经理审批。
三、业绩考核方法：
1、管理类及技术类人员的考核
1)管理类及技术类人员的业绩考核
每季度考核一次，安排在次季度首月第一周进行。考核时使用《管理类及技术类人员季度考核表》，原件交部门留存备案，个人保留复印件。考核时需安排半小时以上时间面谈。连续两次季度业绩考核不合格者，将由公司安排待岗培训直至解除劳动合同。
2)管理类及技术类人员的即时考核
为增强考核的时效性,作为对管理类及技术类人员季度考核的补充,管理类及技术类人员同时实行即时奖惩考核,依据《管理类及技术类人员即时奖惩评分标准》，由相关人员填写《管理类及技术类人员即时奖惩通知书》，考核结果报人事管理员备案。
3)部门经理业绩考核应与部门经营管理目标完成情况相结合，具体由xx物业管理有限公司人力资源管理部门确定考核办法和程序。
4)经理以下员工业绩考核结果直接与半年奖、全年奖挂钩。
2、普通员工业绩考核
1)普通员工业绩考核，每月一次。
2)主要考核内容为工作态度、职责履行等，考核成绩直接与每月浮动工资(考核加减分)挂勾，并作为晋升和参加等级考核的重要依据。
3)员工考核使用《普通员工考核评分标准(月)》，由相关人员填写《普通员工考核评分汇总表(月)》。
4)考核结束后，考核结果需及时反馈给被考核人，并在部门内宣布、张贴考核结果。
5)安全管理员每季度进行一次军事技能相关项目的考核，连续两次考核未达标者，公司将做解除劳动合同处理。
四、管理类及技术类人员即时奖惩评分标准
管理类及技术类人员即时奖惩评分标准
序号项目序号项目
惩罚(扣分标准：5-10分)奖励(加分标准：5-10分)
A1上班迟到、早退10分钟以内；D1某项工作完成出色；
A2违反请销假制度、服装管理规定及服务礼仪规范等；D2培训认真刻苦、成绩突出，能够学以致用；
A3工作不负责任，出现差错，未造成较大影响；D3服从上级工作安排，保质保量按期完成；
A4无正当理由未按时(期)完成工作；D4工作中善于发现问题，并及时反映；
A5工作期间坐岗，未造成较大影响；D5勤俭节约，为部门节省开支；
A6无故不服从领导安排及管理；D6尊老爱幼，团结同事，乐于助人；
A7违反内务管理规定，未造成损失者；D7主动帮助他人完成额外工作；
A8其他。D8反映问题及时，起到防微杜渐作用；
惩罚(扣分标准：11-20分)D9做好传、帮、带工作；
B1未使用文明语言，与顾客争辩；D10其他。
B2工作不负责任，经常出差错，未造成损失；奖励(加分标准：11-20分)
B3服务态度及方式欠佳被投诉；D1警惕性高，发现隐患；
B4上班看书报、擅离工作岗位、窜岗未造成损失；D2工作积极主动，工作中提出合理化建议并被采纳；
B5发现问题故意回避、不处理、不报告、不记录；D3能够解决问题，处理问题灵活；
B6利用工作之便，泄私愤、损坏公物、浪费材料；D4提供优质服务，受到顾客表扬；
B7公报私仇，以权压人，以老欺新或处理问题不公平；D5拾金不昧；
B8无正当理由，不向同事提供工作协助等；D6出色完成上级交给的特殊任务；
B9团队工作协助性差；D7其他。
B10其他。
惩罚(扣分标准：21-30分)奖励(加分标准：21--30分)
C1当值时间睡觉；E1对提高服务质量有重大贡献；
C2工作出现较大错误；E2工作成绩优异，得到一致好评；
C3玩忽职守，违反操作规程；E3积极培养下属、建设团队，成绩显著；
C4蓄意破坏、偷窃公物或顾客之物品；E4提出合理化建议，经实施有显著成效；
C5进行公司不允许的活动或变相赌博；E5保护公共财产安全，防止重大事故，抢险救灾成绩显著；
C6未经允许向外界泄露公司保密资料、文件内容；E6揭发损害顾客利益或违规行为，抵制歪风邪气事迹突出；
C7私藏小费或拾到员工、顾客物品不上交；E7严格控制开支，节约能源、费用，有显著成效；
C8顾客有难不相助；E8协助公安机关破获重大案件、抓获重大案犯；
C9态度野蛮、刁难顾客造成较大影响；E9其他。
C10其他。备注：每分相当于人民币10元。
五、普通员工考核评分标准(月)
序号项目序号项目
惩罚(扣分标准：5-10分)奖励(加分标准：5-10分)
A1上班迟到、早退10分钟以内者；D1工作积极主动、任劳任怨者；
A2上班抽烟、看报、写信、聊天、吃零食、打私人电话、坐岗者；D2培训、军训认真刻苦、成绩突出，能够学以致用者；
A3未经允许上班会客、不参加培训、军训、换班、替班者；D3服从上级工作安排，保质保量按期完成；
A4上班精神状况不佳，不坚守工作岗位，影响形象，下班后无正当理由滞留在小区者；D4内务始终保持良好，经常帮助后进者；
A5无正当理由不接受上级合理工作安排或接受任务拖沓，出工不出力者；D5工作中善于发现问题，并及时反映者；
A6违反员工服务礼仪规范者；不按时进行巡查签到者；D6勤俭节约，为部门节省开支者；
A7违反请销假制度者，违反服装管理规定和不戴工牌者；D7尊老爱幼，团结同事，乐于助人者；
A8背后议论他人，不利团结者；D8班余时间常协助管理工作者；
A9在宿舍会客、留外人住宿、不按时就寝者D9反映问题及时，起到防微杜渐作用者；
A10其他。D10做好传、帮、带工作者；
惩罚(扣分标准：11--20分)D11其他。
B1未使用文明语言，与顾客争辩者；奖励(加分标准：11-20分)
B2工作不认真，出差错或服务欠佳被投诉者；D1警惕性高，抓获小偷或乱发广告者；
B3上班喝酒、瞌睡、擅离工作岗位窜岗未造成损失者；D2工作中经常提出合理化建议并被采纳者；
B4发现问题故意回避、不处理、不报告、不记录者；D3能够及时发现问题、解决问题，处理问题灵活者；
B5利用工作之便，泄私愤、损坏公物、浪费材料者；D4提供优质服务，屡受顾客表扬者；
B6公报私仇，以权压人，以老欺新或处理问题不公平者；D5拾金不昧者；
B7非工作需要，私用工作器具者；D6出色完成上级交给的特殊任务者；
B8其他。D7其他。
惩罚(扣分标准：21-25分)奖励(加分标准：21-25分)
C1当值时间睡觉；E1对提高服务质量有重大贡献者；
C2玩忽职守，违反操作规程，造成事故或损失者；E2在服务中创造优异成绩，屡受各界表扬者；
C3蓄意破坏、偷窃公物或顾客之物品者；E3提出合理化建议，经实施有显著成效者；
C4进行公司不允许的活动或变相赌博者；E4保护公共财产安全，防止重大事故，抢险救灾成绩显著者；
C5未经允许向外界泄露公司相关资料、文件内容者；E5揭发损害顾客利益或违规行为，抵制歪风邪气事迹突出者；
C6收车费不撕停车票据或以权谋私者；E6严格控制开支，节约能源、费用有显著成效者；
C7私藏小费或拾到员工、顾客物品不上交者；E7协助公安机关破获重大案件、抓获重大案犯者；
C8顾客有难不相助者；E8其他。
C9态度野蛮、刁难顾客造成较大影响者；
C10服务态度差，受到顾客合理投诉、影响公司声誉者；
C11其他。
1、绩效监控辅导的目的
使员工了解自己绩效努力的方向以及目前与绩效目标之间的差距；
直接上级与员工共同分析和发现绩效差距的原因，并通过及时充分的双向沟通达成共识，并找到改善绩效的方法，帮助员工提高绩效水平；
绩效的事前管理与改善，改善绩效管理关系和氛围；
将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合集团和区域公司发展方向的个人表现。
2、绩效监控和辅导方式
区域公司绩效监控辅导采取两种方式，分别为经常性辅导和反馈、定期召开绩效回顾会议。
季度考核周期内前两个月对部门和个人绩效进行工作回顾，并填写《月度绩效回顾与总结》（详见附件一）。
员工月度绩效回顾由部门负责人和员工进行。
部门月度绩效回顾由部门分管领导和部门负责人进行。
每年4月、7月、10月、下年度1月1～7号回顾和总结集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的绩效完成情况，提交《季度绩效回顾与总结》（详见附件二）。
第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于透过对员工必须期的工作成绩、工作潜力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等带给客观可靠的依据。更重要的是，透过这些评价可促使员工有计划地改善工作，以保证公司营运与发展的要求。
第二条、绩效考核原则。
1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改善、提高;
2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据;
3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据;
4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。
第三条、适用范围。
本规则除下列人员外适用于公司全员。
1、考核期开始进人公司的员工;
2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者;
3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者;
4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。
(一)考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。
(二)平时考核
1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。
2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以带给考核的参考。
(三)年终考核
1、员工于每年12月底举行总考核1次。
2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。
第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。
第六条、考核标准
(一)人事考核的种类。
人事考核能够分为两种:
1、潜力考核，就是参照职能标准，以员工在必须时间当职务的潜力，进行评定。
2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在必须时间务工作完成的状况，进行评定。
(二)人事考核务必把握的潜力。
人事考核把握并测评的潜力是职务担当的潜力，包括潜在潜力和显在潜力。潜在潜力是员工拥有的、可开发的内在潜力;显在潜力是指职工工作中发挥出来的，并表此刻业绩上的努力。潜在潜力，可根据知识技能、体力以及经验性潜力来把握;显在潜力，则可能透过工作业绩(质和量)，以及对工作的态度来把握。具体包括:
知识、潜在潜力、体力、潜力、经验性潜力、显在潜力、工作业绩和质量、态度
第七条、考评者的职责。
1、第一次考评者，务必站在直接监督的立场上，并且，对于想要个性强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，务必予以注明。
2、第二次考评者，务必在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要个性强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，务必予以注明。
个性在遇到与第一次评定有显著差别的状况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。
在不能做出调整的状况下。至少就应把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。
3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。
4、在职务级别层次很少的部门，二次考核能够省掉。
5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者务必遵守以下原则:
(1)务必根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。
(2)务必消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。
(3)考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
(4)在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与潜力开发，透过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和推荐，以便上下级之间相互理解。
第八条、考核结果的运用。
为了把考核的结果，应用于开发利用员工的潜力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下:
1、教育培训。
管理者以及教育工作负责人，在思考教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工潜力工作的关键。
2、调动调配。
管理者在进行人员调配工作或岗位调动时就应思考事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的潜力。
3、晋升。
在根据职能资格制度进行晋升工作时，就应把潜力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。
4、提薪。
在一年一度的提薪之际，就应参照潜力考核的评语，决定提薪的幅度。
5、奖励。
为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，就应参照业绩考核的评语进行。
第九条、考核结果的反馈，部门经理透过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定资料与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期盼、目标和条件等等。
第十条、考核表的保管与查阅
(一)考核表的保管。
1、保管者。
考核表由规定的保管者加以保管。
2、保管期限
考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。
(二)表资料的查阅。
管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关资料时，能够向考核表的保管者提出查阅要求。
第十一条、考核者的培训
(一)在取得考核者资格之后，务必经过考核者培训。
(二)培训包括:
1、理解考核制度的结构;
2、确认考核规定;
3、理解考核资料与项目;
4、统一考核的基准。
第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。
第1条绩效考核目的
1、绩效考核是在必须期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，透过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的用心性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，透过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及潜力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。
第2条绩效考核作用
1、了解员工对组织的业绩贡献。
2、为员工的薪酬决策带给依据。
3、为员工的晋升、降职、调职和离职带给依据。
4、了解员工对培训工作的需要。
5、为人力资源部规划带给基础信息。
第3条绩效考核原则
1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。
3、反馈的原则，即在考核结束后，考核结果务必反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。
4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
第4条绩效考核时间安排
绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。
1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列(不含副总工)、管理系列的主管人员(不含销售人员)。
2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)。
3、年度考核:适用于本制度适用的所有人员。
第5条考核小组组成
1、组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。
2、副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。
3、执行组长(负责日常业务的执行)由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。
4、组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。
5、人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。
第6条考核小组职能
1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。
2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。
3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出推荐并纠偏。
4、负责修正公司现有考核制度与考核实际状况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。
5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。
第一章 总则
第一条 依据《员工绩效管理制度 》制定本办法。
第二条 强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。
第三条 各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
第四条 本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。
第二章 指导思想
第五条 员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。
第六条 考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。
第三章 绩效管理的操作方法
第七条 员工绩效管理
按月进行，并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。
第八条 绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定"个人绩效承诺"（PBC）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。
第九条 个人绩效承诺来源包括：
1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。
2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。
3、来源于本职位应负责任。
4、创新性目标或计划。
5、个人绩效改进计划。
第十条 个人绩效
承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。
第十一条 部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门KPI指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。
第十二条 各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。
第十三条 绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。
第十四条 各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。
第十五条 每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。
第十六条 考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。
第十七条 被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。
第十八条 被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。
第十九条 对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。
第四章 考核结果及其应用
第二十一条 员工PBC考核采取百分制进行衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。
第二十三条 主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资*30%*当月绩效结果对应的百分比
第二十四条 基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级 挂钩发放：基层员工月绩效工资=本人职位工资*20%*当月绩效结果对应的百分比
第二十五条 员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、年度考核结果为D的，直接淘汰。
第十章 附则
第二十六条 本规定的解释、修订权归人力资源部。
第二十七条 各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报人力资源部备案，负责组织实施。
第二十八条 本规定自20xx年xx月xx日起执行。
近年来，中牟县人民按照“探索符合工作规律的管理模式，实现用制度管人、管案、管事”的工作思路，修订完善规章、制度，并在制度的落实上狠下功夫，逐步形成了院长统领全局、值周院领导督查、考评职能部门日常监管相结合的规范有序的管理机制，使本院总体工作提高到一个新的水平。
一、完善制度，建立符合实际的工作规范
20xx年初，中牟就把规范化制度建设作为全年工作的着力点和支撑点，先后到3个实地考察，并参考全国10余个经验，多次召开党组会、院务会，广泛征求意见，9易其稿，历经8个多月时间，制定出了《中牟县人民工作规范》，工作规范共六篇计65项制度，包括队伍建设、审判执行工作、司法政务、督察、考评等内容。
在整个绩效考核工作中，科学的考核办法守键。在考核办法中明确规定了各部门的工作任务和指标，违规章、制度和未完成任务相应的处罚标准，明确了考评职能部门的职责等，确立了周检查、月通报、季考核、年总评的考核工作机制，使整体考核工作便于操作，行之有效。
今年1月，结合本院绩效考核工作一年来的运行情况，对考核办法又进行了修订。新的绩效考核办法增加了对“五个严禁”、巡回审判的考核，提高了民事案件的调撤率等，使绩效考核工作更加科学化、规范化。
二、狠抓落实，确保制度落到实处
(一)注重经常性考评。实行周检查、月通报、季考核制度，把考评工作抓在平时。周检查就是每周由一名班子成员值班，协调管理全院整体工作，对全院的机关管理、庭审规范等进行监督检查，并写出书面值周报告交考核办。月通报就是每月负有考评职责的部门向院考核办报送监评的工作事项。院考核办根据值周领导的报告和职能部门的监评报告，编发当月的工作通报，内容包括案件办理情况、司法政务管理情况、宣传调研完成情况等。季考核就是每季度处按照院考核办的月通报，依照考评办法进行考核，把各部门的工作情况量化成分值排列公布。去年以来，共填写值周报告54期，各类检查表格700余份，编发绩效考评通报33期，月通报14期，季考核通报4期，全部考评材料都装订成册，整理归档。
(二)注重考评制度的落实。一是成立院考核办，确立2名专职人员，直接由院长领导并对院长负责，具体办理日常考核工作事宜。二是明确考核办的职责。考核办按照考评办法确定的职责，定期收集、汇总、整理各职能部门报送的考评材料，督促各职能部门按要求履行职责，并对考核工作中发现的违我院规章、制度的行为及时发出通报，确保考核工作落到实处。三是加强案件的管理工作。的中心工作是审判执行工作，加强对案件管理制度的落实是整个管理工作的重点。受理的每个案件，从立案、开庭、判决到执行都要及时输入电脑，对没有及时录入案件信息的发出通报。同时，审执结的案件均达到三统一，即研究室的统计报表中有数字，流程管理局域网中有完备信息，档案室中有归档卷宗。
(三)注重考评结果的.应用。一是将考评结果与部门的评先及干警的评先、晋升、任用等挂钩。20xx年底，该院向上级推选的先进部门和个人都是依照全年考核结果来定的。对没有完成考核任务的部门，在评先中采取一票否决，并从其部门经费中扣除相应的罚款。二是将考核结果与各部门办公经费挂钩，体现了管理的效能原则。业务庭办结一个案件，月通报中显示已归档，在其部门经费中增加50元。三是将考核结果与每个人的文明奖挂钩。该院出台了文明奖发放办法，根据每月的月通报上的扣分情况，扣除相应的文明奖数额。
三、几点体会
(一)充分发挥班子集体管理的作用。在考核办法中，我面定每个班子成员都承担有管理职责，每周轮流值班监管，在非值周期间发现违规定的情况，也可通知考核办发出考核通报，充分发挥了班子集体的管理智慧和力量。
(二)充分发挥职能部门的管理作用。本院设立的考评职能部门，如办公室、处、立案庭、研究室等都负有一定的管理职责，他们每月要在职责范围内对全院各部门的工作完成情况写出监评报告，比如，每月立案庭要报上诉案件情况、二审案件情况、审限预警情况、超审限案件情况等，研究室要报收结案情况、调研、宣传等情况，法警队要报每天车辆停放情况等。各职能部门共同完成对全院的管理，确保各项工作有条不紊运行。
(三)管理重在平时，重在实效。现在实行的周检查、月通报、季考核制度，把全年的工作抓在平时，避免了松一阵紧一阵、年底搞突击的忙乱现象。凡是违规章、制度的行为，考核办都能够及时发现掌握情况，随时发出通报批评，扣除相应的考评分，并扣减其当月相应的文明奖。
(四)实行人性化管理。在严管的同时，始终坚持“以人为本”的理念，注重人性化管理，不断改善干警办公办案的条件，关心干警生活，解决干警的困难，使全院干警变“要我干”为“我能干”、“我要干”。一方面购置了100余台电脑，更新了20余台车辆，更新了审判庭和法台法椅，设立了图书资料室和电子阅览室，建成了审会电子会议室、智能法庭和视频会议室等，为干警干事创业提供良好的工作条件和平台。另一方面建成健身房和塑胶篮球场，新增4台太阳能热水器，改建了浴室，为干警购买了洗衣机，加伙食补助，提高饭菜质量，定期组织干警进行体检、外出学习考察，解决干警的职级和福利待遇等，切实为干警的切身利益着想，为干警办实事办好事。
完善制度，严格管理，中牟县人民始终坚持“司法为民”的工作指针，以科学发展观为统领，把绩效考核工作落到实处坚定不移地贯彻落实市中院党组的各项工作部署，不断提升的科学化、规范化管理水平，进一步促进全院各项工作再上新台阶。
第一章总则
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效;
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;
3、了解、评估员工工作态度与能力;
4、作为员工培训与发展的参考;
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，诗司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就受理者的业绩;
2、各级管理者是员工责任的最终承担者;
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，受理者不可推卸的责任;
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
第二条：制定绩效目标：
1、根据当月(或考核周期)公司各部门的要求和期望，确定当月(或考核周期)工作目标;
2、部门负责人的考核内容包括：
2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标;(此项权重为40%)
2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;(此项权重为15%)
2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(此项权重为15%)
2.4.部门管理与改进状况的考核;(此项权重为10%)
2.5.培训管理的考核。(此项权重为10%)
2.6.现场管理的考核。(此项权重为5%)
2.7.其他任务的考核。(此项权重为5%)
2.8.责任事故的考核：实行总分否决制。分重责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。
2.9.假期的考核:按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。
3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准,呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施.各部门下属员工的绩效考核有各部门立进行,部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施.
4、各部门考核表见附后。
第三条：建立工作期望：
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级部门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通;
2、沟通的基本内容包括：
2.1.期望员工达到的业绩标准;
2.2.衡量业绩的方法和手段;
2.3.实现业绩的主要控制点;
2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和助;
2.5.出现意外情况的处理方式;
2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条：各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的`在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向;
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月(或考核周期)的绩效改进目标;
3、在面谈交流互动过程中，确定下月(或考核周期)的各项工作目标
第七条：考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。
第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后(如需要)，呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。
第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。
第十条：任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周内向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第三章考核结果的应用
第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级
a级绩效工资：优秀(称职)考核得分90分以上
b级绩效工资：良好(比较称职)考核得分75---90分
c级绩效工资：中(基本称职)考核得分6075分
d级绩效工资：差(不称职)考核得分60分以下
注：月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资
考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。
第三条：不良事故。当月发生重责任事故一起，造成经济损失在10000元以上时，否决总分40分;当月发生一起一般责任事故，造成经济损失在5000---10000元的，否决总分20分;当月发生一起轻微责任事故，造成经济损失在10005000元的，否决总分10分。
第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、月度绩效工资的确认;
2、年度奖金的分配;
3、晋职资格的确认;
4、培训资格的确认;
5、其他资格的确认。
第五条：月度考核成绩的关系为：
1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资;
2、连续三次考核不称职者，警告处理;
3、累积四次考核不称职者，降一级处理;
4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理;
5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》;
第六条：年度奖金的关系为：
1、年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖;
2、连续两年考核不称职者，辞退;
3、其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。
第七条：晋职资格的关系为：
1、年度考核不称职者，免晋职;
2、年度考核等级为基本称职以上(含基本称职)者，有晋职资格;
3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职;
第八条：培训资格的确认：
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排;
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单的职业培训计划。
3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
第九条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。
第四章附则
第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条：本规定的解释权在人事管理部门。
第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。
4、绩效考核管理制度
一般公司都会有绩效考核，那么小编就给家分享关于绩效考核管理制度，希望对家有用!
目的
对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础助员工进行能力提升和工作改进，并据此开展员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作。
适用范围
公司部门经理(含)以下人员，包括试用期的员工。
规范
3.1总则
3.1.1本制度与公司其它制度同时适用。
3.1.2公司绩效考核采用两级考核方法，由人事行政部组织考核各部门绩效，各部门组织考核本部门员工绩效。
3.1.3员工绩效考核采用KPI考核方式。
3.1.4部门经理以下人员绩效考核每季度进行一次,部门经理绩效考核每年一次。
3.1.5绩效管理工作由人事行政部负责，各部门协助执行。
3.1.6绩效考核结果存入个人档案。
3.1.7公司绩效考核年度为当年元月一日至十二月三十一日。
3.2考核范围
3.2.1公司绩效考核制度适用于公司部门经理(含)以下人员，包括试用期的员工。
3.2.2在绩效考核期内，有下列行为之一的，取消其绩效考核资格：
a有旷工行为的;
b事假累计超过(含)5日的;
c病假累计超过(含)10日的;
d参加公司培训后，经考核，成绩低于70分的;
e在工作中出现重过失的;
f提出离职的。
3.2.3部门经理绩效考核由人事行政部负责组织。
3.2.4总监以上人员绩效考核由集团公司进行。
3.3考核方式
3.3.1各岗位采用KPI绩效考核方式。
3.3.2KPI绩效考核
3.3.2.1关键绩效指标的五个方面及评分权重：
a个人素质10%
b工作态度10%
c专业知识10%
d工作能力20%
e工作业绩50%
3.3.2.2KPI考核由被考核人部门经理考核、直接主管考核与自我考核组成。
3.4考核程序
3.4.1绩效考核准备
人事行政部准备好各岗位绩效考核表格。
3.4.2绩效考核开始
各考核人根据表格内容要求给予被考核人相应的评分。
3.4.3考核评分结束后，人事行政部收集考核表，统计考核分数。
3.4.4最终考核结果由人事行政部批准后有效。
3.4.5绩效考核结果生效后，任何人不得改动。
3.5绩效考核结果划分
员工绩效考核成绩以部门为单位(制造部以班为单位)按1:2:6:1的`比例分为A、B、C、D四个等级。
3.6绩效考核结果应用
3.6.1考核结果作为员工绩效奖金发放、培训发展、工作调配、薪酬调整的主要依据。
3.6.2对绩效考核各等级按以下标准给予绩效奖金奖惩：
A等：发给被考核人绩效奖金基数的120%～130%;
B等：发给被考核人绩效奖金基数的100%～110%;
C等：发给被考核人绩效奖金基数的100%;
D等：被考核人该考核期内无绩效奖金。
3.6.3绩效考核员工绩效奖金按如下规定执行：
制造部季度绩效奖金依据季度生产量决定，其它各部门绩效奖金由发货量决定。
3.6.4培训发展：考核成绩突出者享有公司重点培训学习机会。
3.6.5工作调配：考核成绩突出者享有公司提供的岗位发展机会。
3.6.6晋升：考核成绩作为员工晋升的参考依据。
3.6.7调薪：在一个考核年度内，绩效考核成绩连续三次为“A”等的，岗位工资提高一级。
3.6.8在一个考核年度内，有二次绩效考核成绩为“D”等的，下岗培训或调岗;有三次考核成绩为“D”等的，公司将予以辞退。
3.7绩效考核时间
3.7.1部门经理以下人员绩效考核在下季度首月进行，十五个工作日内结束。
3.7.2部门经理人员绩效考核在次年首月进行，二十个工作日内结束。
3.8绩效馈
3.8.1绩效馈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给被考核人指出其优点和缺点，并助其分析原因，制定绩效改进方案，从而促进员工绩效的提高。
3.8.2绩效馈在绩效考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个人考核资料对其本人公开。
3.9绩效考核仲裁
3.9.1被考核人对绩效考核结果有异议时，可在绩效面谈结束之后的一星期内向人事行政部提出仲裁申请，逾期不予受理。
3.9.2人事行政部接到被考核人的仲裁申请后，在五个工作日内组织绩效考核仲裁员会进行仲裁。
3.9.3绩效考核仲裁员会是临时机构，由5名员组成，构成如下：
a人事行政部经理
b被考核人所在部门经理
c被考核人本部门工作协作人员
d其它部门与被考核人有工作关系的协作人员
e被考核人直接下级或同级别的员工
3.9.4绩效考核仲裁员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体员和当事人在场的情况下宣布。该裁决具有最终效力。
其他
4.1本制度所规定事项，若需修订时，由公司人事行政部将修订方案报总经理批准。
4.2本制度解释权属公司人事行政部。
第一章总则
第一条 目的
公司开展绩效考核工作的目的在于通过对员工一定时期内工作成绩、工作能力的评价，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励、表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是通过这些评价指导员工有计划地改进工作，保证公司营运与发展。
第二条 原则
1、考绩不是为了制造员工之间的差距，而是要实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，使其有所改进、提高。
2、考绩应以规定的考绩项目及事实为依据。
3、考绩应以确认的事实或可靠的材料为依据。
4、考绩自始自终应以公正为原则，绝不允许徇私舞弊。
第三条 适用范围
除以下人员外，其他员工均适用本规则。
1、考核期开始后近入公司的员工。
2、因私、因病、因伤而连续缺勤30日以上者。
3、因工伤而连续缺勤75日以上者。
4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
第四条 考核频率
公司的绩效考核分为月度考核、年中考核、年度考核三种。
第五条 责任组织
公司人力资源部为绩效考核的归口管理单位，各部门经理负责本部门下属员工工作绩效的考核工作。
第二章 考核目标的设定
第六条 公司现状分析
人力资源部应实施必要的组织现状分析工作，为考核目标的设定做准备，相关职能部门应予以支持，积极提供人力资源部所需的资料，做好配合工作。
第七条 分解考核目标
绩效考核目标的设定应符合公司年度发展计划并应将目标分解至公司各职能部门。
第八条 目标责任书
年度绩效考核目标应分解至公司所有的职能部门，在与部门经理交换意见后，由部门经理与公司总经理鉴定目标责任书。