论企业管理中激励问题3篇(公司管理激励中存在的问题)
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本文主要探讨了企业管理中激励问题，并对激励的一般性做了阐述，了企业中常用的激励方法和使用激励时存在的一些问题。近几年来，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要已经被越来越多的企业运用。
1、引入激励的原因。
企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。
2、科学的评价体系是激励有效性的保障。
有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。对激励手段有效性的评价。
客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。
3、激励是以员工需要为基础的。
什么是“需要”。
马斯洛的需要层次论是激励中最基本、最重要的理论。生理员工工作的动机正是为了达
4、企业激励的选择。
股权激励。
（1）股票期权（21）授予员工恰当的权利现代人力资任何员工都不想只是一个执行者，都授权2）目标激励目是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。①员工的目标要与组织目标一致。企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。②目标必须是恰当的、具体的。目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行着的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。③当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。
为员工提供满意的工作岗位。
培训员工时要注意，培训只是手段，使用才是目的。
制定激励性的薪酬和福利制度。
员工进入工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。（1）激励性的薪酬政策的制定。双因素认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行的设计，同样是可以起到激励作用的。（2）设置具有激励性质的福利项目。福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。
5激励的误区。
激励措施的无差别化。
许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。可以起到事半功倍的效果。目标激励。
激励就是奖励。
这是企业中普遍存在的一个误区。
管理意识落后。
有的企业，认为有无激励一个样。这否则，必然会遭淘汰。
——2013北大资源研修学院
浅谈企业管理中激励问题
本文主要探讨了企业管理中激励问题，并对激励的一般性做了阐述，了企业中常用的激励方法和使用激励时存在的一些问题。近几年来，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要已经被越来越多的企业运用。
1引入激励的原因。
企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。2科学的评价体系是激励有效性的保障。
有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。
客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。3激励是以员工需要为基础的。
员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。
需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。马斯洛的需要层次论是激励中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。
4企业激励的选择。
任何只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。现对常用的激励方法如下。
股权激励。
（1）股票期权（2）期股，人性化的管理手段人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。（1）授予员工恰当的权利现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期。授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。只有恰当的授权才有激励作用。（2）目标激励目标之所以能够起到激励激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。①员工的目标要与组织目标一致。企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。②目标必须是恰当的、具体的。目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行着的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。③当员工取得阶段性成果时要及时
反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。
为员工提供满意的工作岗位。
培训员工时要注意，培训只是手段，使用才是目的。
制定激励性的薪酬和福利制度。
员工进入工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。（1）激励性的薪酬政策的制定。双因素认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行的设计，同样是可以起到激励作用的。（2）设置具有激励性质的福利项目。福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。
5激励的误区。
激励措施的无差别化。
许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，加强对他们的激励，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。
激励就是奖励。
这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。
管理意识落后。
有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。
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—北大资源研修学院
论企业管理中激励的问题
摘要：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种方法来调动员工的工作积极性和创造性，使员工努力地完成组织任务，从而实现组织目标。所以在管理中运用好激励制度，能够给企业和员工带来更大的收获。
关键词：企业管理 激励制度 注意事项 问题
一、企业为何要引入激励
任何企业都是由人力资源将科学技术作用于生产资料，即发生劳动行为才能推动企业发展，并实现企业盈利的目的。由此可见人力资源所表现的积极性和创造性是企业动力和活力的源泉。企业每个员工的行为都带有个人利益的动机,为了实现个人利益而工作，而利益是调解人的行为的重要因索。因此，只有让员工个人目标与企业的大目标统一起来,使企业目标的实现与满足个人需要相一致,才能使员工个体的积极性和创造性得到充分发挥。
当代人力资源管理的实践活动，主要包括四部分内容:人员的遁选聘用、员工的培训与开发、员工绩效考核以及员工激励。在这四部分之中，激励问题显得尤为重要，因为它直接影响着员工能力的充分发挥，并最终关系到员工个人的发展以及企业整体的生存与发展。人力资源管理的精髓从某种意义上说就在于激励员工。无论企业的技术水平多么高、产品多么精良，服务多么优秀，决定一个企业成败的关键在于员工的团结合作和努力奉献精神。
其中，激励在企业管理中的作用可以表现在一下两个方面：
一方面，激励可以调动员工工作积极性,提高企业绩效。在企业中,我们常常可以看到有些才能卓越的员工绩效却低于一些才能明显不如自己的人,可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力,从“绩效函数”我们可以看到,个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高,如果没有工作积极性,也不可能有良好的行为表现。因此，运用激励机制，可以提高企业员工的绩效，发挥其最大的能力，实现企业效益的最大化。
另一方面，激励可以挖掘人的潜力,提高人力资源质量。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%一30%,如果受到充分的激励,他们的能力可发挥80%一90%,由此可见,旨在调动人的积极性的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业每个员工的潜力都是巨大的，其潜在的绩效也是巨大的。因此，企业需要运用激励机制，最大程度地挖掘员工的潜力，提高人
力资源的效益，才能在整体上提高企业的经济效益。
二、现代企业中的激励机制
激励一词对应的英文动词是“motivate”，来自于拉丁语。激励概念用于管理中是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简单而言，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。激励一般包括激励主体、激励客体、激励目标、激励手段和激励环境五个基本要素。
激励手段的选择是做好激励工作的必要条件，对人的激励手段多种多样。激励模式按照不同的分类方法，一般可以分为以下三类：
（1）从激励方向上可以将激励分为正向激励和反向激励。正向激励是当一个人的行为符合社会需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。而反向激励指当一个人的行为不符合社会需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。
（2）从激励的内外性上可以将激励分为内在性激励（内激励）和外在性激励（外激励）。内激励指由工作本身引发的、源自于工作人员内心的激励，即人们的兴趣所在或在工作过程中能够获得的满足感，从而产生持久的激励作用。外激励是指与工作任务本身没有直接的关系，但完成工作之后或在工作场所以外可以获得的满足感而产生的激励，如荣誉、报酬、奖金等。
（3）从激励内容上可以将激励分为物质激励和精神激励。物质激励是从物质方面来满足人们物质需要，以达到激励的目的，主要作用于人的生理方面。精神激励满足人们精神方面的需求，主要作用于人的心理方面。
激励又可被分为内容型激励理论和过程型激励理论，它们是相互联系和相互补充的，它们分别强调了激励的不同方面。内容型激励理论告诉人们人有哪些需要，并认为激励就是满足需要的过程。当然，作为管理者，如果没有原则地一气满足员工的需要并不能保证员工出现企业所希望的行为。过程型激励理论告诉人们激励行为的过程是如何产生的，而且可以通过外部强化物的刺激把实现企业目标与满足个人需要统一起来，有助于使员工出现企业所希望的行为。
三、激励机制在实际运用过程中的注意事项
其一，企业要善于改进员工的工作内容,使之丰富化,从而有效地提高员工的工作绩效。改进职工的工作内容,进行工作任务再设计,从而使职工从工作中感到成就、责任和成长,并且经常给予职工表扬和赏识,使他们感到自己受人重视和尊重。企业管理者应为职工设计出具有内在兴趣的工作任务,实行工作丰富化；在决定工作方法、工作秩序和速度等方面给予职工更大自由,或是让他们自行决定接受或拒绝某些资料或
材料,使职工对自己工作有个人责任感；采取措施以确保人们能看到自己的工作对组织或部门所做出的贡献；把工作完成情况及时反馈给他们。总之,通过各种工作丰富化手段,激起职工内在积极自主性,发挥其潜能。
其二，企业管理者需要深入地了解员工的心理需求和人格类型。鉴于人的动机是由需要引起的,对于管理者来讲,首先要准确的了解员工的需求，例如,政治上进步的需求、发挥才能需求、尊重和荣誉的需求等。管理者可以根据种种不同的需求,采取不同激励方式,满足不同员工的不同需求。对于前者，企业可以重于物质激励,而后者则经过创造良好的环境,发挥其聪明才智,通过各种途径让其获得自我实现所带来的各种满足。另外,员工人格类型也是管理者采取不同激励方式依据,人格类型可以划分为内向型和外向型两种。内向型的人态度指向内,受自主、能力、成就等需求的推动；外向型的人指向外,受追求权力、名望等需求的推动,他可能为了获取某一权力职位,辛勤劳动,不计较报酬和得失。不同类型员工会有不同的动机,作为管理者应针对不同的员工采取不同的激励方式。
其三，企业决策者和管理者要善于设立合适的目标,充分有效地利用目标激励。期望值就是人们对某一事物估计情况,或对待事物在发展中可能达到的程度的一种主观愿望,在运用目标激励时,应充分注意期望值在其中所起的作用,合理目标,期望值较高,会使人产生想达到该目标的成就需要,对人具有强烈的激励作用。一般讲来,实际结果大于期望值,会使人高兴,增加信心,从而大大增加激发力量,实际结果等于期望值,属意料之中,毋需进一步激励,积极性能维持在期望值水平；实际结果小于期望值,则会产生挫折感,会使激励力量,失去作用。因此,管理者在进行目标激励时,不能使员工期望值过高或过低,否则期望值就不会起到应有的作用。过高不能实现,使人感到望而生畏,产生畏惧心里,不敢接受；过低非常容易实现,员工觉得是对自己能力的否定,不感兴趣。总之,设立合适有效的目标是非常重要的。
其四，企业要创造公平的竞争环境,真正实行按劳分配。当员工对自己的付出和所得,或在竞争某些职位时,经过综合衡量后,感到自己的付出比他人多,而所得的反比他人少,自己有能力获得某一个职位,但由于企业及企业管理者选拔标准不明确,或含有复杂的人际关系,而得不到某一职位,员工感到强烈不公平,不合理,内心产生不平衡、受委屈,自尊心也会受到挫折,不满情绪油然而生。作为领导者,尽可能公正、无私地对待每一位同志,要一视同仁,尤其是在工资、奖金、职称、住房等敏感问题上做到公平合理,因为这些东西都是职工最关心的并且是看得见的,摸得着的。针对这种情况要加强对工资和奖励分配制度的科学研究,而且还要在人事考核与评价的技术上下功夫,使对工作绩效的考核更加客观和科学,从而更好地贯彻按劳分配的原则。简而言之，企业管理者必须要坚持“赏不遗远，罚不阿近”的原则，一定要一碗水端平，切忌偏袒徇私。
四、我国企业员工激励机制中的问题
1、重视对先进员工的激励而忽视对后进和中间员工的激励
企业运用先进员工的工作行为去激励、规范所有员工，鼓励并调动全体员工的积极性，这当然无可厚非。然而有些企业在对先进员工激励的同时，却忽视了对后进员工和中间层员工的激励。
中间层员工是企业的主体，企业生产与管理任务完成与否，主要是通过他们来实现的。中间层员工表现的好坏直接影响着企业先进典型的树立与后进员工的转化，影响整个企业员工激励的效果。中间层员工一般注重实惠，对物质利益比较关心，进取心不强，明哲保身，遇事无争，钻研技术，对业务比较精通。要作好中间层员工的激励工作，必须根据他们各自不同的特点和类型采取适当的方法。后进员工是与先进员工相比较而存在的。所谓“后进”，只不过是与其他员工相比较，他们身上的不足之处多一些。对后进员工的激励就是要发现挖掘他们身上的闪光点，使之发扬光大、对他们的每一点进步都要充分肯定，给予适当的鼓励，这样才能促使他们不断成长进步，逐渐把他们的积极性调动起来。
企业应该对不同层次员工的激励工作都重视起来，对不同层次的员工采取不同的激励方法，这样才能调动全体员工的积极性，取得更佳的激励效果。
2、重视物质激励而忽视精神激励
目前的大多数企业将激励仅局限于物质方面，如改善生活条件和办公条件、加工资、奖金、股权、分红、实物分配以及福利待遇等等，而忽视了精神方面的激励。物质激励有其固有的缺陷，随着物质激励上升，物质激励的边际效用递减，如第一次用100万元能达到的激励效用，第二次可能要用150万元，甚至200万元才能达到。员工的需求是多层次的，单纯的物质激励只能满足员工基础层次的需要，其激励作用是表面的，激励深度有限。事实证明，过多的报酬竞争将产生负面效果，并不一定能换取员工的忠诚和对事业成就的渴求。
3、重视目标任务激励而忽视员工培训激励
在企业中，制定目标和利用任务进行激励的情况比较普通，如企业产品质量评比、每日(月)产量目标、降低原材料消耗等，都能对员工产生激励作用。随着现代科学技术迅速进人企业的各个部门和领域，传统企业员工面临着巨大的挑战，知识要更新，技术要提高，管理思维要创新，使企业员工难以适应企业发展提出的要求。在这种情况下，企业就不能不重视开发另一种激励资源——培训激励。通过培训激励，可以提高员工完成任务、达到目标的能力，为承担更大的责任、更富有挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。培训激励可以满足员工特别是青年员工求知的需要，既增加了员工的知识财富，又培养了他们的个性，还为员工职业生涯发展提供更有利的条件。
管理是科学，更是一门艺术。灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励。激励是现代企业管理中最重要、最基本的职能。一个企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
参考文献
【1】谌新民 武志鸿《员工潜能激励》广东经济出版社2002年6月第一版 第85页
【2】王承先.企业员工激励技术[M].广东经济出版社, 2002年4月第1版第16页。
【3】胡 玥论企业管理中的激励问题 2010年12月