工作汇报管理办法共3篇(汇报工作制度)
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工作管理小组管理办法
一、工作管理小组的定义及职能
（一）定 义
为确保各项工作的认真落实、提高各部门工作效率和工作质量，加快公司战略目标实施步伐，培养中层人员的议事及决策能力，优化人力资源配置以更好地完成工作，公司特成立工作管理小组，即由公司部分中高层职员构成的负责在日常工作中对公司各部门工作进行管理的机构，隶属总经理直接领导。
（二）职 能
l、受总经理委托对公司领导在工作方面作出的重大决策和决议及对重要工作的部署、实施意见，进行研究讨论，对领导的决策、决议和意见进行深刻认识和领会并制订出具体的计划、方案以提高执行部门的执行力和工作效率。
2、针对重大、紧急或涉及部门协作的工作讨论并拟定工作计划、业务规划、操作方案等，预先审核纠察部分上报公司领导的工作计划、方案及制度以确保其最优化。
3、对执行部门难以独立完成的工作和难以独立解决的业务难题，充分发挥人才整合和集思广益的优势，献计献策制定解决方案并协调其他相关部门合作完成、共同解决。
4、监控各部门实际工作（包括审查周、月、季报表及工作计划的完成情况等），解决指导各部门在工作中存在或发生的问题并负责向公司领导汇报，同时依据公司制度和岗位职责进行检查和考核，提出奖惩意见。
5、制定并执行危机公关方案，确保及时有效地解决突发事件，确保工作顺利正常运行。
6、处理其它需由小组完成的事项。
二、工作管理小组的构成、职责及分工
（一）小组构成
工作管理小组（以下简称小组）由公司副总经理、办公室主任、财务经理、人事经理和资产及法务部经理共五人构成。
（二）具体小组成员及分工
（1）对发起人提交的议题进行审核，确认后提前一周将议题书面提交给小组会议成员，准备会议讨论所需资料，召集会议，通知并督促小组各成员参加会议研讨。
（2）发挥管理职能，审核小组会议形成的文件、材料及记录，最终确定目标、进度、方案等并对小组一切决议负责；提出建设性指导意见，领导小组解决问题确保工作质量及效率；指导组员工作，听取其汇报并审阅其周报、月报、季报，随时向总经理汇报小组整体工作情况及组员个人工作情况；
（3）监督小组监察员工作，并根据其实际工作情况为其进行相关绩效考核评定；
（1）遇小组组长因故不能召集会议时，接受小组组长委托，代为召集小组会议并代为提前将书面议题提交组员，准备会议资料及通知并督促组员参会；
（2）对每次小组会议全部内容（包括所有与会人员发言等）如实记录并负责存档备查；
（3）对小组会议中涉及财务工作的讨论事项进行审核并提出专业意见、建议或解决方案；
（1）小组会议确定方案、计划等后，对实际负责执行的组员的工作进度、工作成效及完成质量等进行监督、记录并依照公司制度记入该组员的绩效考核评定；
（2）随时将上述情况汇报小组组长，得到确认后备案并于下一次小组会议时向小组提交有关组员工作情况的书面材料；
（3）对小组会议中涉及人事工作的讨论事项进行审核并提出专业意见、建议或解决方案；
（1）根据每次小组会议结果，撰写会议研讨确定的规章制度、各项工作的具体计划或方案等，起草会议形成的纲领、议案、决议、纪要、通知等全部文件和材料，报小组组长审核并经小组确认后并负责存档备查；
（2）对于会议研讨确定的重要事项，除制作书面会议纪要存档外还应于下一次小组会议前向各组员派发会议纪要，涉及需要保密的事项的，还应负保密义务；
（3）对小组会议中涉及办公室工作的讨论事项提出本部门意见、建议或解决方案；
（1）接受小组组长的委托，对小组秘书起草撰写的文件材料进行审核及修改，必要时根据小组会议决定协助其撰写、起草有关文件和材料；
（2）审查会议研讨确定的规章制度、各项工作的具体计划或方案的合法性并提示有关法律风险，针对其中涉及的法律问题提出专业意见、建议或解决方案；
（3）对实际负责执行小组会议确定的方案或计划的组员随时提供执行中的法律咨询，根据现实情况给予其法律方面的协助和支持并将咨询工作情况随时汇报小组组长；
（三）小组会议发起人
1、小组会议发起人原则上为公司各部门经理，可确定会议议题、提交小组研究并参与讨论
和决议；必要时各部门员工亦可成为发起人，但其仅参与小组讨论不参加决议；
2、会议发起人对欲提交小组的议题，应先提出本部门初步意见（员工作为发起人的，除发起人外部门经理亦应提交其个人意见），然后一并形成电子版或书面材料交由小组长审阅，小组长批准通过之后提交小组会议讨论；
3、会议发起人对提交的涉及方案计划的议题，应事先充分调查研究，广泛收集所涉行业、部门资料及听取有关人员的意见，认真分析论证，必要时提出多个备选项；
4、为避免耗费不必要的人力物力，会议发起人提交的涉及要求协助的议题，必须是发起 人及其所在部门在提交前确实进行了一切必要的努力而仍然无法独立解决和完成的事项或 确系因客观因素及条件限制发起人及其所在部门不足以独立解决和完成的事项，发起人在 提交议题时应向小组长对此进行充分说明；
5、发起人提交议题不符合上述规定或其提交的议题不利于公司的，由小组监察员按公司制 度对其予以绩效考核扣分以示惩戒；发起人依上述规定提交有利于公司的建设性议题获得 通过等情形，由小组监察员对其予以绩效考核加分的奖励。
（四）组员责任与义务
1、小组会议议事范围内的问题，由集体讨论决定。任何组员无权改变由小组集体通过的 决定和决议。
2、组员应一切以公司大局为重，为公司整体利益着想，当集体研究通过的决议与组员个人 或部门意见不一致时，在坚决执行小组集体决议的前提下，允许保留个人意见，同时也可 以向上一级公司领导进行汇报，但组员不允许在小组会议以外的场合有任何与集体决定相 悖的言行。
3、组员应树立主人翁意识，提高自身素质和能力，积极发挥潜能和主观能动性，为公司利 益最大化献计献策，提出有效建议。如一味消极懈怠依赖推托，则将被实施绩效考核扣分 等惩罚措施。
4、组员应保守小组会议秘密，不得随意向外泄露会议尤其是决议内容。
5、小组讨论决定问题时，必须按照公司的要求以及国家法律法规和政策的有关规定决定实 行，不得违反公司制度及有关强行性禁止性的规范。
6、组员应注意提高工作效率，在从事小组工作的同时应确保自身本职工作保质保量地完成。
（五）小组成员工作绩效考核
1、提交小组集体研究讨论的议题，各小组成员必须认真研究分析，要按国家法律和政策行 事并实事求是，根据公司的要求和规定严格把关；
2、各组员涉及小组工作的工作情况计入其绩效考核，因非本职工作故属“额外加分/扣分” 的项目，具体评分标准依据人事部关于“额外加分/扣分”项目评分标准的规定执行；
3、各组员在小组工作中提出有利于公司的意见、建议、计划、方案等或较好地协助他人完 成工作、解决问题等的，由小组监察员对其予以绩效考核额外加分的奖励；各组员在小组 工作中未做出任何建树但能够完成工作无过错的，其不得享受小组工作项目绩效考核额外 加分的待遇；各组员在小组工作中因个人原因有过错（包括对自身或本部门有能力独立完 成、解决的事项不独立实施而依赖小组及他人协助等）的，由小组监察员酌情对其予以绩 效考核额外扣分的惩罚（同时涉及其本职工作的，本职工作相关项目绩效考核亦正常扣分）；
三、工作管理小组会议
（一）例 会
1、每周一召开小组例会，遇特殊情况可顺延至该情况消除后的第一个工作日召开；
2、小组会议须有三分之二以上成员到会的情况下方可举行。因故不能与会的成员，会后小 组副组长或秘书需向其通报议题的研究情况及进程；
3、相关人员可以列席小组例会并参加讨论，原则上列席人员不参加决议（总经理除外）， 具体人员范围及是否参加讨论或决议等由会议召集人确定。
4、例会开始时，由召集人主持，发起人（发起人为员工时，先由部门经理简要介绍）详细介绍议题的主要内容和建议，并对与会人员的提问做出详尽切实的解答；
5、与会人员对议题中所涉及的内容逐项展开讨论，认真听取各方面的意见。会议召开时，所有与会人员均应根据事先收到的议题将自己的意见、计划、方案等形成书面材料，必要时供有关人员传阅以便节省讨论时间提高工作效率；
6、会议表决时，以赞成票超过参与决议人员半数及以上方为通过。
7、当意见出现较大分歧时，除在紧急情况下必须按少数服从多数的意见执行外，其余情况下均应暂缓决定，待进一步调查研究、交换意见后再次表决；当组员缺席等原因导致分歧双方人数相等时，如系特别紧急的情况则应立即报告总经理决定，否则应暂缓决定，待研究讨论后再次表决，再次表决双方人数依旧相等时，申请总经理参加表决或做出决定；
8、决议形成后，对需经总经理审批的决议小组长负责向总经理汇报，获得总经理批准后付诸执行；对可直接执行的决议负责执行的相关部门须按决议及时落实工作、解决问题，不得拖延，对于临时性工作或涉及部门协作的事项，由各具体部门分别落实、实施，由小组进行必要的协调工作小组定期监督、检查其落实情况和进展程度；上述实施情况由监察员
监督记录并记入执行人的绩效考核；
9、因客观条件发生变化会议决定无法落实时，执行部门经理应及时向小组做出情况说明，并提出可行性建议交由小组讨论，由小组对原决定进行相应修改和调整。
10、每次的小组会议都须作详尽的记录并制作会议纪要存档，重要决议作为机要文件存档并制作会议纪要下发。
（二）临时会议
1、如有必要或对于工作中一些比较紧急的事项，发起人可根据需要直接提交至五人小组召开小组临时会议，由小组研究讨论决定；
2、临时会议开始时，由召集人简单介绍会议议题再由发起人详细介绍并回答问题；
3、与会人员对议题中所涉内容进行讨论后口头提出自己的意见、计划、方案等，特别紧急的事项在决议形成后可立即按公司有关规定实施；
4、每次临时会议后，小组秘书均应向与会人员派发书面会议纪要以资备忘；
5、除前四款所涉内容外，有关临时会议的其他事项依例会有关规定执行。
四、其他
1、本办法自2008年2月19日开始实施。
2、本办法最终解释权归工作管理小组。
**************公司工作管理小组
****年*月**日
机电管理办法（制度）修改情况说明
根据公司下发的《神东分公司物资供应管理办法》、《神东分公司专项资金管理办法》及《神东分公司招投标管理办法》，动力部组织设备管理中心、维修中心、物供中心及生产矿井等单位的部分专业技术人员对15个机电管理办法（制度）进行了审订。具体修改内容如下：
《神东分公司机电设备管理办法》
一、第一章动力部的职责中增加了：供电、通信业务管理。在设备管理中心的职责中增加了：a、负责单体液压支柱管理工作；b、负责设备大型部件管理工作；c、负责搬家倒面、大修出厂后设备的验收、吊装、运输工作，参与新到货设备的验收工作；d、负责为物资供应管理提供技术支持；e、组织新型设备操作规程的编写工作
二、第三章设备有偿使用与配套管理第十六条：由原来“由设备管理中心安排物资供应中心将设备运至指定地点”改为“设备管理中心将设备运至指定地点”。
三、第四章设备运行管理第三十二条：由原来“动力部每月组织一次专项检查”改为“每季度组织一次专项检查”。
四、第五章设备事故管理第三十三条：由原来的“全矿井影响生产在4小时以上24小时以下（含24小时）的为一般机电设备事故；全矿井影响生产在24小时以上48小时以下（含48小时）的为重大机电设备事故；全矿井影响生产在48小时以上的为特大机电设备事故”改为“全矿井影响生产在4小时以上48小时以下（含48小时）的为一般机电设备事故；全矿井影响生产在48小时以上72小时以下（含72小时）的为重大机电设备事故；全矿井影响生产在72小时以上的为特大机电设备事故”。
《神东分公司大型部件管理办法》
一、第一章总则第三条第2小条中：原“连采设备的大型部件：各种电机、减速器、连采机截割油缸、梭车及锚杆机电费卷筒”改为“连采设备的大型部件：各种配套电机、减速器”。第3条中：原“主运、洗选、装车设备大型部件：1100KW及以上电机及配套的减速器、φ630及以上的各种滚筒（米皮带机及以上）”改为“主运、洗选、装车设备大型部件：220KW及以上电机及配套的减速器、φ630及以上的各种滚筒（米皮带机及以上）”。新增加了一条“刮板链条、链轮组件、变频器、蓄电池按大型部件管理，由设备管理中心提报采购计划。
《神东分公司单体液压支柱管理办法》
一、第六章考核与奖罚中进一步细化了考核标准，改动较大（涂红部分为新增加内容）：
第十八条 设备管理中心负责对单体液压支柱使用单位进行考核，考核结果报生产部、动力部审批后执行。
第十九条 生产矿井超前支护单体液压支柱考核：
1、生产矿井超前支护单体液压支柱使用损坏后要及时返厂维修，发生丢失按原值赔偿，费用进入各单位成本。
2、设备管理中心按季度对生产矿井返厂维修单体进行考核，维修率不得超过使用总量25%，维修率低于25%，发生的维修费用由设备管理中心负责，每降低1%，奖励1000元；维修率高于25%，发生的维修费用进入各单位成本，每高于1%，罚款1000元, 奖罚纳入机电业务考核。 第十六条 综采工作面回撤支护单体液压支柱考核：
1、生产服务中心有偿使用单体液压支柱用于各生产矿井综采面回撤支护。生产服务中心对生产矿井回撤通道支护完毕后与生产矿井进行交接验收，综采工作面回撤通道未贯通前由生产矿井负责代保管。
2、综采工作面回撤通道贯通，设备管理中心组织生产矿井、生产服务中心对回撤通道支护单体进行验收。
3、综采工作面贯通时生产矿井考核: 240米工作面贯通时，压断、压弯、压死（活柱行程小于100mm）总量不得超过使用总量的%。
300米工作面贯通时，压断、压弯、压死（活柱行程小于100mm）总量不得超过使用总量的%。
360米工作面贯通时，压断、压弯、压死（活柱行程小于100mm）总量不得超过使用总量的%。
损坏率低于规定部分的维修费用由设备管理中心支付，每降低%奖励1000元；损坏率高于规定部分的维修费用进入各单位成本，每高于%罚款1000元,奖罚纳入机电业务考核；发生丢失，生产矿井按原值赔偿，费用进入各单位成本。 4．综采工作面回撤通道贯通后对生产服务中心考核: 生产服务中心回撤单体液压支柱损坏率不得超过使用总量的%，损坏率低于%，发生的维修费用由设备管理中心负责，每降低%，奖励1000元；损坏率高于%，发生的维修费用进生产服务中心可控成本，每高于%，罚款1000元, 奖罚纳入机电业务考核。丢失单体液压支柱按原值赔偿，费用进入生产服务中心可控成本。
5、生产服务中心将回撤后的单体存放在指定地点，设备管理中心统一对回撤的单体进行盘点、验收。
6、生产服务中心按月将单体使用情况报设备管理中心，设备管理中心定期进行检查。
《神东分公司节能管理办法》
一、第二章职责第五条：原“机电动力部负责节能业务指导工作”改为“
1、贯彻执行国家、地方有关节能降耗方面的方针政策；
2、负责系统优化配置、设备选型和节能改造工作；
3、推广应用节能新技术、新工艺。”第九条：原“科技中心负责推广节能方面的新技术、新工艺”改为“科技中心负责开发和引进节能方面的新技术、新工艺”。
《神东分公司大修管理办法》
结合神东分公司专项资金、招投标管理办法及物资供应管理办法，大修过程中部门与单位之间的职责、管理流程均发生变化，因此改动量大，以下为新修改《神东分公司大修管理办法》 神东分公司设备大修管理办法
第一章 总 则
第一条 为进一步加强神东煤炭分公司（以下简称“公司”）设备大修管理，规范管理程序，有效控制设备大修“质量、工期和造价”，根据《神东煤炭分公司专项资金管理办法（试行）》、《神东煤炭分公司招投标管理制度（试行）》《神东煤炭分公司机电设备管理办法》、《神东煤炭分公司物资供应管理办法（试行）》，以及EAM系统相关流程，在对原有设备大修管理办法修订、整合的基础上，制定本办法。
第二条 公司对纳入专项资金计划的设备大修（含“项修”）实行集中管理模式。设备大修以维修中心为主，外委大修为辅。在维修中心大修能力不能满足时，按计划委托有能力的专业厂家承担大修。
第三条 为提高大修质量、保证工期、降低造价，要逐步建立设备大修定额管理体系，加大国产化力度，推行整机承包大修，不断完善大修管理机制。
第四条 本办法适用于公司所属各单位。
第二章 职 责
第五条 机电动力部是设备大修业务主管部门。主要职责： 1．负责设备大修建议计划审核； 2．负责设备大修方案审核； 3．负责设备大修预(决)算审核； 4．参与设备外委大修招标； 5．参与大修配件计划审核； 6．参与主要设备出厂验收。
第六条 计划部是设备大修计划的管理部门。主要职责： 1．负责设备大修计划审核、汇总； 2．负责设备大修结算的监控； 3．参与主要设备出厂验收工作。
第七条 造价处是大修结算的管理部门。主要职责：
1、负责年度设备大修结算办法的制定；
2、负责设备大修结算的审定工作。
第八条：设备管理中心是设备大修的管理单位。主要职责： 1．负责编制设备大修年度计划； 2．负责编制设备大修调整计划； 3．负责设备大修方案初审；
4、负责设备大修预（决）算审核；
5、负责设备大修监督、检查、协调；
6、负责设备（部件）大修招标；
7、负责大修配件计划审核；
8、负责设备大修出厂跟踪；
9、负责设备大修在EAM系统中的立项及监督检查。 第九条 物资供应中心主要职责：
1、负责大修配件计划的汇总、利库、采购等工作；
2、负责大修配件索赔；
3、负责大修配件到货信息反馈；
4、负责报废配件的回收保管工作；
5、参与大修配件审核。
第十条 维修中心、机电维修厂是承担分公司设备大修的主要实施单位。主要职责：
1、负责编制设备大修方案；
2、负责编制大修预（决）算；
3、负责编制大修配件计划，提报国产化建议计划；
4、负责在EAM系统建立设备大修工单；
5、负责生产设备紧急抢修。
第三章 计划管理
第十一条 大修计划的提报
1、设备管理中心根据下一年度《综、连采设备配套计划》，结合设备使用时间、过煤量及实际状况等因素，于当年5月底完成综、连采设备年度大修建议计划的编制工作，并组织提报大修配件计划。
2、设备管理中心根据使用单位提报的设备大修申请，经现场核实后，于当年10上旬完成其它设备年度大修建议计划的编制工作。
第十二条 大修计划的审核
1、综、连采设备年度大修计划经动力部、公司分管领导审核后，报总经理办公会议审定，其中外委大修计划经总经理办公会议审定后，上报股份公司审批。
2、其它设备年度大修计划经动力部、计划部、公司分管领导审核后，报总经理办公会议审定。 第十三条 配件计划的提报与审核
1、维修中心承修的设备，由维修中心根据公司下达的下一年度大修计划，在当年6月中旬和11月上旬以前分两次完成上半年和下半年大修配件计划的编制与提报工作。
2、外委承修的设备，由承修单位按照合同要求提报配件计划，设备管理中心审核把关。
3、经同意各单位自修的设备，由使用单位提报配件计划，设备管理中心审核后报物资供应中心采购。
4、如需提报紧急或零星配件计划，设备管理中心以书面形式通知维修中心和物资供应中心，总金额超过200万元的配件采购计划，须报公司分管领导审批。
5、大修配件如需空运，由物资供应中心对运输费用进行经济比较诟，报动力部审核，分管领导审批。
第四章 项目实施管理
第十四条 设备大修须按公司下发的专项资金计划组织实施。 第十五条 综连采设备项目管理
1、大修实施采取维修中心承修和外委承修两种方式。
2、维修中心要根据《综、连采设备配套计划》安排，提前30天落实待修设备配件库存情况，及时将落实结果反馈设备管理中心。
3、设备管理中心要根据设备大修安排计划，在设备升井前14天内组织相关单位进行设备使用情况调研，形成调研报告。
4、设备管理中心组织承修单位及其它相关单位对入厂设备进行验收。
5、入厂大修设备要保证机体清洁，零部件齐全、完整，能够正常运转；。
6、设备管理中心在设备大修开工前向维修中心下达《设备大修委托书》。
7、维修中心在大修委托书下达后1/3大修工期内，完成设备解体、检测，并编制详细的大修方案，经设备管理中心和动力部确认后实施。
8、维修中心、机电维修厂在设备大修过程中做好EAM系统内和其它相关记录，已备查阅，同时接受监理工程师监督。
9、开竣工报告由承修单位提报，设备管理中心签批。
10、大修方案及费用发生变更，执行公司相关审批程序。
11、外委设备按照公司与承修单位签订的年度大修协议及单台设备大修合同内容，组织实施。 第十六条 其它设备项目管理
1、对其它设备大修原则上采取外委招标方式确定承修单位。对于项目所在单位申请自修的项目，经相关部门审核、公司审批后实施。
2、外委招标实施程序：
（1）公司专项资金计划下达后，项目所在单位对于需要外委修理的设备应在计划实施前20天，向设备管理中心提报书面申请及相关资料（资料包括修理内容、技术要求、推荐厂家及工期等）。
（2）维修中心没有能力修复的零部件，由维修中心向设备管理中心提报外委申请报告，并提交相关资料（资料包括检测报告、技术要求、修复内容及工期等），设备管理中心确认后组织编制招标文件。
（3）招标请示经主管部门审核、公司分管领导审批后，由设备管理中心组织招标。
（4）根据公司专项资金管理办法的规定，一般项目招标在设备管理中心纪检人员监督下进行，重大项目招标在公司纪检人员的监督下进行。为保证修复质量，一般项目采取邀请招标的方式进行，招标前1０日内向三家以上具有相应能力和资信的特定的法人或其它组织发出邀请书；重大项目的招标，以公开招标为主、邀请招标为辅。
（5）设备管理中心根据资质审查的具体要求，搜集、整理国家政策及行业法规，编制设备大修资质审查规范，报动力部审定后执行。
（6）资质审查由设备管理中心负责，有关专业管理部门和单位根据设备管理中心的请求提供专业支持。资审结果报公司分管领导审批。
（7）招标文件至少在评标前5天向投标单位发放。技术交底由设备管理中心负责，组织投标商采取集中提问、集中释疑并形成书面记录签字确认。
（8）评标小组由7名及以上单数组成，设备管理中心不超过2人，项目单位评委不超过应抽取评委的1/5，评标小组成员对所评审意见承担个人责任。
（9）投标书必须响应招标文件。主要条款不响应的，视为废标。 （10）开标以抽签方式决定先后顺序．评委根据招标文件及所确定的招标方式，推荐中标单位。 （11）设备管理中心负责评标结果的整理，结果须经评标小组组长、纪检监督人员、单位分管领导共同签字确认。对一般项目招标结果经中心领导审核后上报公司分管领导，由公司分管领导组织动力部、计划部、设备管理中心和纪审办相关人员共同审定中标单位，并形成会议纪要，抄送项目所在单位、公司纪审办、机电动力部、计划部、公司分管领导；重大项目招标结果经中心领导审核、报公司招投标领导小组审定中标单位，结果以公司会议纪要的形式下发。
（12）对于投标厂家无法满足三家或影响安全生产的紧急项目，由设备管理中心推荐承修厂家，报公司分管领导批准后，组织相关部门采取竞争性谈判，竞争性谈判必须对分项报价进行逐一审核，不得只谈总价。
（13）对于在公司有两年以上良好业绩的承修厂家，经公司批准后签订阶段性合作协议，每年由动力部组织相关单位对其进行一次评估。
（14）实施项目在阶段性合作协议之内的，经设备管理中心领导审核后，上报公司分管领导，由公司分管领导组织动力部、计划部、设备管理中心和纪审办相关人员进行确定，并形成会议纪要。
（15）一般项目的中标通知书由设备管理中心领导签发；重大项目中标通知书由公司分管领导签发。
（16）项目所在单位和设备管理中心技术部代表公司与中标单位签订技术协议，作为合同附件。协议内容包括修理方案、修理工艺、技术要求、所用材质、质量要求等必要条款。
（17）一般项目合同由设备管理中心与中标单位签订，签订程序：项目部—技术部—综合经营部—设备管理中心负责人，合同签订后设备管理中心按月向公司企业策划部提报合同台帐。
（18）重大项目合同由公司相关部门与中标单位签订，签订程序：设备管理中心—动力部—计划部—企业策划部。
（19）在外委前因检测手段不足或设备上的隐蔽工程造成维修内容变更，需要增加费用时，首先由中标厂家提出申请，设备管理中心出具大修变更报告，经动力部、计划部核实后按审批权限办理变更手续，变更费用在3万元以下时，由计划部经理批准；变更费用在3-5万元公司分管领导批准，5万元以上公司总经理批准，经批准后方可变更，否则不予结算。
（20）设备管理中心负责外委项目的质量监督，必要时组织相关专业技术人员进行中检，确保修复质量，同时对质保期内项目建立台帐并进行质量跟踪。
（21）设备管理中心根据中标单位承诺的工期，对外委修复项目进行跟踪，保证外委修复项目按期完成。
第十七条 计划外实施的项目，需经公司动力部、计划部审批，公司分管领导批准后执行。
第十八条 物资供应中心每旬向动力部、设备管理中心和维修中心反馈大修配件采购的计划执行情况及到货信息。
第十九条 设备管理中心根据每次配件计划的会审纪要，定期跟踪配件计划的执行情况，每月初在机电设备管理信息网上发布。
第二十条 生产领用大修项目的备件时，须经设备管理中心和物资供应中心签字确认后由物供应中心变更，补报备件计划由物资供应中心负责并反馈设备管理中心。
第五章 竣工验收
第二十一条 项目竣工后，承修单位向设备管理中心提供完整竣工资料、合格证或出厂测试报告。设备管理中心组织公司动力部、计划部、财务部及设备使用单位共同验收，对安全规定有特殊要求的设备，公司安监局参加。
第二十二条 设备大修工期按照设备大修委托书或合同要求执行，因计划调整或拆件等外部因素影响除外。竣工日期以竣工验收合格为准。验收内容严格按照设备大修标准进行，并填写《设备竣工验收单》，对于存在的问题要求承修单位限期整改。
第二十三条 维修中心要按照项目工单领用配件，对设备大修的剩余配件，维修中心在设备竣工验收后7天内办理退库手续。
第六章 项目结算
第二十四条 大修设备通过验收后，要求承修单位在15天内向设备管理中心提交结算资料。外委项目结算资料包括：合同、出入厂验收单、变更报告、竣工验收单、检测报告、外委项目结算单、发票等。
第二十五条 大修结算程序：
1．不单独列项的造价审批及结算程序：设备管理中心—动力部—维修中心。
2．单独列项的造价审批程序：设备管理中心—造价处。 3．单独列项项目的结算程序：设备管理中心—动力部—计划部—财务部。
4．质保期满无质量问题，由设备使用单位和设备管理中心出具证明后方可支付质保金。
第二十六条 大修结算每一部门的审核时间不得超过3天。
第七章 修后服务
第二十七条 大修综、连采设备投入运行初期，承修单位要跟踪服务不少于1周，承修单位对质保期内的设备，要定期了解运行状态，对存在的问题及时处理，并建立完整的质量跟踪体系，出现修理质量问题，对承修单位进行相应处罚。
第二十八条 外委实施项目按照合同执行。
第八章 旧件管理
第二十九条 承修单位负责旧件的初步鉴定，鉴定后要将所有旧件都挂好标签，写清编码、名称、件号、状态及对应主机等信息，填写《大修设备旧件清点鉴定移交表》。
第三十条 项目结算时，项目管理员要对旧件进行核对，无旧件则视为未更换此件，结算时从备件费中扣除。
第三十一条 大修设备的旧件要经公司旧件鉴定小组鉴定后确定修复或报废，修复件由设备管理中心委托修理，报废件由设备管理中心组织承修单位向物资供应中心废旧物资回收站清点移交。
第三十二条 旧件鉴定小组成员由公司机电动力部、设备管理中心、承修单位、物资供应中心有关技术人员组成。
第三十三条 对于有重复利用价值的旧件，使用单位可无偿使用。
第九章 考核与奖惩
第三十四条 由公司主管部门对设备管理中心和维修中心按生产经营考核指标进行考核奖罚兑现；其它单位按合同条款处罚。
第十章 附 则
第三十五条 本规定解释权归神东公司。 第三十六条 本规定自下发之日起执行。
机电管理制度汇编目录
神东分公司机电设备管理办法
01-11页 神东分公司设备大修管理办法
12-20页 神东分公司 EAM系统管理办法
21-26页
神东分公司非有偿使用设备管理系统管理办法
27-29页
神东分公司国产化管理办法
30-33页 神东分公司大型部件管理办法
34-37页 神东分公司单体液压支柱管理办法
38-42页 神东分公司外委专业化服务管理办法
43-46页 神东分公司节能管理办法
47-50页 神东分公司计量器具管理办法
51-54页 神东分公司电网停送电管理办法
55-60页 神东分公司设备点检工作暂行规定
61-68页 神东分公司设备预防性检修暂行规定
69-71页 神东分公司供用电设施维护界线划分暂行规定 72-73页 保税库业务管理暂行规定
74-75页
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工作汇报及情况反馈管理办法
第一章 总则
第一条 为规范和疏通公司工作汇报及情况反馈渠道，提高工作质量和效率，保障公司领导及时、准确、全面地了解各单位的工作动态，有针对性地进行工作指导，使各部门更好地完成各阶段工作任务，特制定本办法。
第二条 实施原则
（一）实事求是。全面、真实、准确地汇报工作情况，客观公正地反映工作进展和问题，不弄虚作假、不瞒报、不虚报。
（二）注重时效。对于工作中出现的各种情况，要紧密把握最新动态，在规定时效内向公司领导汇报，或传达各单位执行，不得延误。
（三）逐级沟通。在日常工作中，各级工作人员须养成逐级沟通的习惯，如事出紧急确需越级汇报的，也应事后及时向直接上级报告。
（四）双向互动。各级工作人员应对收到的汇报或反馈信息给予必要的反馈。
第三条 本办法适用于集团公司各单位和全体工作人员。
第二章 工作汇报的范围及分类
第四条 计划和总结
（一）周报。填报《周工作计划与总结表》（详见附件1），
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每周周六下班前通过OA提交呈批。流程为：单位负责人[拟稿]→总经办秘书[职能参与]→总经办主任[职能参与]→总经理[批准]→单位负责人[承办]→（完成）。要求：工作总结必须详细具体，对于已完成的工作要有完成情况阐述，未完成的要有原因分析。
（二）月报。填报《月度工作计划表》（详见附件2），每月5日前通过OA提交呈批。流程为：单位负责人[拟稿]→总经办秘书[职能参与]→总经办主任[职能参与]→总经理[批准]→单位负责人[承办]→（完成）。要求：1.工作总结包括工作内容、完成与否、完成的具体程度，或未完成的具体原因、改进措施和再次完成的时间；2.计划则应写清楚下月工作的内容及达到什么目标、需要的资源配合。
（三）年报，即年终总结。要求对一年来的工作进行详细、具体地总结，包括工作的事项、取得的成绩、存在的不足、第二年的希望等内容，形成书面报告呈予直接领导阅批。具体上报时间由公司根据运营情况另行通知。
第五条 业务和管理动态
（一）专项工作。各相关单位在专项工作的节点到期日或完成当天，向总经办提交《工作进度监控表》（详见附件3）。要求：工作进度及完成状态必须详细具体，对于已完成的工作要有完成情况阐述，未完成的要有原因分析。
（二）业务、管理数据。快件操作部、财务部和技术部按照每周、每月的周期向市场运营部提交业务数据，由市场运营部汇总、整理后形成《业务数据周（月）汇总表》（由市场运营部根据集团领导要求设定具体格式）及《业务数据月度汇总分析报告》，按流程提报集团领导审阅。以上提交的数据必须由部门负责人签名确认准确无误。
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1.快件操作部、财务部和技术部的周报数据要求在每周一上午10:00前提交，月报数据每月5日前提交。
2.市场运营部的《业务数据周汇总表》每周三上午10:00前在OA上提报，《业务数据月汇总表》每月5日前在OA上提报，《业务数据月度汇总分析报告》每月15日前提报纸质版。
（三）待办工作。各单位的待办工作，除特别限定完成时间外，一般须在5个工作日内完成，如超过限定时间的，视为未完成进行登记。待办工作的完成与否，应以集团领导以及总经办对待办工作的“肯定”答复为准，否则即使提交了资料，如资料不符合要求，仍不得视为已完成待办工作，在公司OA及公司例会上进行通报并纳入考核评分。
第六条 出差
（一）公司人员出差期间，应每天以《工作日志》的形式分别向集团领导汇报、向总经办报备、以及向相关职能或业务部门知会以下信息：
1.出差目标的完成情况； 2.工作的最新进展； 3.存在的问题或困难；
4.需要公司或其他部门提供的资源支持； 5.下一步的工作建议和措施。
（二）公司人员跟随集团领导出差，如出差期间集团领导作出工作指示的，随行人员除执行指示或通知相关部门落实外，应在当天内向总经办进行报备，以便总经办督办跟进。
（三）出差结束后，出差人员应在三个工作日内根据本条第（一）款所列信息整理形成《出差简报》，通过总经办向集团领导进行详细汇报。
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（四）如公司多个部门员工在同一时段、同一地点出差的，要根据所属工作任务，由出差派出部门指定一人（出差前向总经办报备）负责汇总工作情况，即日内向集团公司汇报工作情况。
第七条 会议
（一）现场汇报。由各单位负责人在每月或临时召开的总经理办公会上直接向集团领导汇报工作情况。
（二）部门会议。各单位每周召开例会，并整理形成会议纪要，在会议召开后的两个工作日内提交集团领导审阅。
（三）协调会。如集团下属各单位间的工作需要共同推进，或存在争议的，应召开协调会，并整理形成会议纪要，在会议召开的第二天提交集团领导审阅。
第八条 异常信息
（一）在遇到非正常因素影响业务、安全事故、设备故障等异常情况时，现场工作人员应第一时间积极组织协调处理，分别向上级领导和单位领导进行口头汇报。
（二）当事人及相关单位应做好记录，记录内容包括：发生时间、地点、成因初步分析、损失程度、组织处理的部署情况等，为集团公司进一步分析处理异常情况提供依据，也为以后避免发生类似情况提供参考，并根据以上内容，在异常情况发生第二天向集团领导提交详尽的书面报告。
第九条 其他信息
其他应该向集团公司汇报反映、或集团领导要求提供的情况信息，相关单位和个人应该按照《公文管理规定》要求提交纸质报告。
第三章 组织领导
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第十条
集团总经办作为集团公司工作汇报及情况反馈工作的管理协调部门，负责协助总经理室做好与集团公司各单位之间的工作汇报及情况反馈联系，负责工作汇报及情况反馈过程中的有关问题的传递、分析和处理。
第十一条
集团各单位的负责人负责做好本单位内部的工作汇报及情况反馈工作，确保上情下达、下情上达。
第十二条
各部门领导要高度重视工作汇报信息的报送工作，要亲自或指定写作能力强的员工作为专职信息报送员，负责信息的收集、整理、编写和上报工作，并相对固定，保持工作连续性。
第十三条
工作中出现如下情况时，可以进行越级汇报： （一）下级对上级汇报的工作内容，提出的意见和建议，多次得不到答复；
（二）下级对上级的管理方式产生意见，需要投诉时； （三）下级发现上级存在违规行为时；
（四）个人对公司的改革、发展有建议或意见时； （五）在遇到非正常因素影响业务、安全事故、设备故障等异常情况时。
第四章 管理及考核规定
第十四条 集团公司对各单位的汇报情况考核采取月通报制度，每月在总经理办公会上通报各单位汇报信息的质量、时效，以及存在的问题，并将信息汇报工作纳入绩效考核中：
（一）对于工作计划表与汇总表不能按时准确提交的，各部门月度考核中待办工作项得分零分，如次月再犯，则加倍扣除。
（二）各报表的提交时效及工作完成情况与各管理者的年度
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奖金挂勾。每年年末，由统筹此项工作的人员做一份《年度信息工作统计表》（附件4）报集团公司总经理作为年终奖金发放的依据之一。统计报表内容包括：提交报表时效不及性次数、准确性不及次数及未完成工作次数等内容。
（三）对于异常信息汇报不及时、不准确的，对应汇报人员视为严重违反公司制度进行处罚。
（四）负责公司汇报信息收集与统筹的人员对各单位的相关汇报信息负有严格保密的责任和义务，如发现并证实有泄密的情况，按公司规章制度视情节严重情况进行处罚，重则以严重违反公司制度处理。
（五）各单位“被跟进”的相关负责人不得拒绝信息收集人员的工作跟进或态度蛮横。有此现象者记录成册一并纳入相关考核依据中。
第十五条 管理指令下发的要求
（一）全体领导、员工应按照程序办事，禁止无故越级空投指令或请示、汇报。如遇特别紧急情况，在征得所属主管上级同意后，可越级下发指令，但如由此产生不良后果，应由同意下发指令的上级领导与下发指令的主管承担，被越级的直接责任主管不承担任何责任。
（二）当上级调查或了解情况时不受本规定制约，但对所调查或了解的情况只能提出自己的看法、观点或建议，不能直接做决定或批评指责，直接决定或批评指正权应交给对事件负有直接责任的主管。
（三）各级主管应该将上级领导布置的日程或任务下发给自己的直属下级，再由相应的次级主管分配给员工，任何领导不得越级下达指令，否则由此导致的分配工作不能按时完成，将由越
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级下达指令的领导承担全部责任。
第十六条 信息反馈的要求
（一）分管领导在接到下级工作汇报时，应该有批示意见和建议，对下级员工工作汇报中“遇到的困难”、“需要的支持”做出及时反应，如果觉得不满意或不完善，应该退回让相关责任人重新处理，满意批示签字后再汇报上级主管或领导；若未及时批复该批阅的事宜，属工作失职，按公司规章制度处理。
（二）对于所有下属主管或员工提出的任何建议或意见实行4小时反馈机制。如4小时之内没有反馈，员工和下属有权越级反映，被越级反映的主管和领导将被记行政不作为过失，并纳入当月考核。
第五章 附则
第十七条 本办法由集团总经理办公室负责解释和修订。 第十八条 本办法自2017年6月1日起施行。
附件：1.周工作计划与总结表
2.月工作计划表
3.工作进度监控表
4.年度信息工作统计表
总经办
2017年5月24日
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