欧普照明活动方案共3篇(欧普照明 活动)
下面是范文网小编收集的欧普照明活动方案共3篇(欧普照明 活动)，以供借鉴。
案例主题词：战略转型?营销体系?奠基 和君咨询案例系列之：欧普照明战略转型与营销突破 程绍珊 撰写于2007年夏
在国内照明行业中，有一家原来名不见经传的民营企业——欧普照明，近几年来迅速成长起来，将国内同行远远地抛在后面，成为国内家居照明的领头羊，而且在这一领域内，其市场规模和经营效益都超越了飞利浦、松下和GE等业内的国际品牌。欧普照明的超常规发展使业内同行和专家们大吃一惊，纷纷作为标杆进行研究和学习，人们发现支撑其高速发展的核心力量来自于强大的营销网络！不仅在全国各中心城市市场上，而且在大部分各县级市场和发达地区的乡镇市场上，几乎总有欧普照明的专卖店，数量接近3000家，而且多半都是当地最大的门店。
欧普照明何以能构建其这样强势的终端网络呢？其实这项营销的奠基工作早在六年前就悄然开始了，和君咨询的营销团队就是这项工程的设计者、推动者和施工者。 a) 感觉
那是在2001年10月间，和君咨询在深圳举办了一次宣讲其深度营销理论的公开课，课堂上气氛热烈，台下二百多学员中，坐着两个神秘的听众：一个是欧普公司的总经理马秀伟女士，另一个是其营销总监丁必伟先生，两人不时低声议论、频频点头，显然被和君的深度营销模式所吸引，显得非常兴奋。
几天后，马总就出现在和君咨询公司北京总部的会议室内，经过不到两个小时的洽谈，就达成了咨询服务的协议，尽管我们再三强调缺乏照明行业经验。我敢肯定，当时他们还没有搞懂深度营销模式具体是什么，也不知道咨询服务到底能提供什么价值，只是认为现在照明行业的营销模式肯定没有未来意义，觉得和君咨询的营销理念和导向在感觉上是对的，相信能解决他们企业现在的问题。（这可能与现在选择咨询公司和立项的招标模式大不相同，但其实这种感觉往往更准确，就像恋爱中的感觉一样，某种意义上讲，咨询服务的过程就是咨询团队与企业恋爱的过程）。
项目就这样开始了，咨询团队从组长到成员都是欧普照明的马总亲自挑选的，并迅速进入了工作状态。但随即遇到了问题，不到两个月，走马灯似地换了三位项目组长。这是我们服务客户中少见的，客户给出的理由是没有感觉！于是，当时还是一名普通咨询师的我，被任命为第四任项目组长，也肯定会是最后一个组长，当时和君咨询高层决定，如果我再不能积极推动项目，并让客户感到满意，就只有终止项目了！所以我进入项目后的第一件事就是找感觉，让双方回到初期的那种一见钟情的恋爱感觉！
一圈市场跑下来，通过内外的沟通与了解，对企业内外的情况基本有了认识。我隐约知道客户要的感觉是什么了！那时的国内照明行业正处在一个历史的转折点，在广东中山市的古镇（号称中国灯都）聚集了上万家中小型灯具照明厂家，他们是随着大陆的改革开发，凭借其便利的地理位置和丰富廉价的劳动力，逐步承接原来从台湾和香港等地转移过来的照明产业，加上浙江温州地区迁移过来的部分灯具企业，而形成了一个分工细腻、高度协同的产业集聚区，这其中大部分企业都是来料加工，或OEM制造，还有一些是外贸出口，只有少部分企业是做内销的。由于共处于一个供应链体系，加上本来产品的技术含量就较低，导致大家的产品长得越来越像，同质化非常严重。奇怪的是，几乎所有企业的销售方式都是“前店后厂”模式，在临街的店铺上各厂家都建立了产品展示中心，坐等国内外各位买主前来选货下单。这种“一手钱一手货”的生意做得简单而无风险，众厂家也是乐此不疲，为了更多的招揽客户，表面上都比着在店铺装修方面下力气，一家比一家装的豪华气派，同时，暗地里的价格战愈演愈烈，很多时候大家其实都在“赔本挣吆喝”。
而来古镇买灯的国内商家也都是一个个的小个体户，实力有限，对光源和灯饰产品也是一知半解，订哪家的、订什么款式和订多少，基本都是凭感觉（有点像早年叛卖牛仔裤和时装一样，全靠老板娘的眼力，否则货一滞销，就要砸在手上），风险也是极大！
再说到门店买灯的消费者，面对着琳琅满目的各类灯具更是雾里看花，既没有什么知名品牌，也没有什么行业标准作参考，选灯就靠感觉和店老板的推荐，价格就看你能不能侃了。
我们的客户欧普照明就淹没在这一片万家灯火之中，随波逐流地混着。公司成立已有些年头，虽发展
1 / 8 较快，但整体实力有限：只有一栋厂房，几百员工，十来个销售人员，主要生产普通的节能灯和部分仿行业领先者菲利普和松下的吸顶灯，产品全部以国内市场为主。节能灯因规模不够，竞争力有限，几年来几乎没有增长，但原本是作为辅助产品的吸顶灯却是“无心插柳柳成荫”，近一年来增长较快。这个公司虽然照明的核心技术没有，但生产控制较好，产品质量稳定，且在渠道中还是有一定口碑的，市场销售基本稳定，整个公司虽说超常规的发展壮大看不到什么希望，但生存是没问题的。
那为什么他们的老板还要花钱找咨询公司呢？可以肯定的是老板心中还有“企图与梦想”，想做大做强！马总曾经对我说“我已经留好了养老的生活费，现在欧普公司的一切都能投入，就是要干点出样子来！”。但如何清晰地表达战略意图和描绘出未来愿景，用什么经营模式和如何一步步的实施等一系列的问题，他们还是没有能完成系统思考，只是有些感觉。
面对这样的客户和营销水平如此原始的行业，我们与客户立项是营销咨询服务项目，给个能短期提高销量的营销策划方案，应该对我们大部分咨询师而言，都是信手拈来的事，可能的结果是，即使项目市场效果好，也肯定会让客户没有什么感觉的！我想只有一个能“顶天立地”的系统咨询方案，才能让客户有感觉：既在高度上能解读行业发展与市场竞争规则，从而规划出企业壮美的发展蓝图，并清晰提炼出其经营模式，以帮助客户对企业战略问题完成系统思考，同时又要考虑客户企业现实的资源与能力状况，能短期内每一步能见利见效，实现自我滚动地快速发展。
当我把这些项目定位和目标告知欧普照明的高层时，他们竟异口同声地说：“我们要的就是这样的东西！”，看来双方“感觉”有了！ b) 见地
基于这样的共识，我们采用成立联合项目小组的形式，将客户的董事长、总经理和包括营销总监在内的各位管理高层都括进了我们的咨询小组，并由营销总监具体与我对接，进行项目的具体领导和管理。同时，提出欧普照明要进行二次创业，号召全体管理人员积极参与，献计献策，就这样将各部门经理和全体营销人员也都调动起来了，或多或少地参与我们的调查和研究工作，这样一下子欧普照明上下都调动起来了！
以前项目推进非常被动，往往是咨询师闭门造车，独自作答，而客户却袖手旁观，一味挑刺，所谓的咨询服务变成了客户花钱考咨询师的奇怪局面！现在是双方要共同完成项目，由我们咨询师提供理论框架、系统结构、相关案例经验和相应的工具方法，而客户参与项目的人员提供市场感觉和行业经验，并在过程中就不断研讨和沟通，使得许多问题和认识在写出报告和方案前已经达成共识了，项目推进非常顺利！一方面，我们咨询师的地位主动了，对市场、行业和企业的认识更深入到位了；另一方面，客户觉得澄清和深化了许多内外问题的认识，并在中高管理层中达成了共识，统一了认识、明确了方向，使平时的管理协同和沟通顺畅了许多，同时都觉得学到了许多东西。在这种氛围下，项目推进顺利，双方逐步“初恋期”进入了“蜜月期”。
经过了一个多月的研究工作，我们双方都对欧普照明的发展目标、竞争战略和实施路径有了以下明确和统一的认识： 1.宁为鸡头、不为凤尾
欧普照明凭借其企业创始人的创业精神和市场直觉，在市场高速发展和产业重心转移的背景下，发展成为初具规模和生存基础的企业，其相对优势在于卓越的品质和低成本制造等生产环节，而在技术和品牌上基本上无优势可言，与国内大部分处在产业集聚区内的制造型企业一样，如果仅仅是活着，小日子是还可以的，但要是想出人头地，却缺乏核心优势与能力！ 哪里是欧普照明突破的方向？
首先我们分析了国内照明行业中的制造厂家结构，发现有三种比较典型类型：第一种类型是以生产光源为主的厂家，由于技术相对成熟，产品高度标准化，规模经济效应明显，所以产业集中度较高，优势企业如佛山照明和阳光照明等；二是以生产灯饰为主的厂家，其产品定位高端，样式个性化强，且变化快，
2 / 8 多是手工加工，典型的劳动密集型，由于国内市场消费能力有限，稍有规模的厂家多以外销为主，供应国内市场的厂家都比较小，行业集中度很低；三是做照明灯具的厂家，产品相对标准化，款式变化相对平稳，其竞争特点是介于光源类产品与灯饰产品之间，尤其是吸顶灯由于价位适中，现代简约，国内市场很受欢迎，但国内厂家几乎没有营销意识，所以品牌和渠道皆无，大都规模有限，只有飞利浦和松下等几个国际品牌处于曲高和寡的状态，但其营销模式也是依靠强大的品牌力，进行高端发货式的粗放销售。
欧普照明如果沿产业链向上延伸，去做光源类型的制造商，追求规模或创新光源技术，其生产设备和技术研发的巨额投入显然是无法承受的。如果欧普照明转型为做高档灯饰产品为主，如水晶灯和石材灯等，不但生产技术和优质供应商资源等没有，而且其市场势必要由内销转向陌生的海外市场，同时还要面对一些有规模优势和先发优势的国内企业的激烈竞争。最关键的问题是这一领域是细分的差异化领域，难以做大，更难成为产业领先的强势企业！
但欧普照明坚持和强化自己现有的产业定位，那么也会有巨大的困难。其节能灯产品，不管是在现在，还是在将来，都不会有规模优势和技术优势，在越来越激烈的价格竞争中注定难以做强做大。而其吸顶灯产品，虽然市场前景看好，欧普照明比较国内同行来讲，有一定的先发优势和市场基础，近期的发展也非常迅猛，但长期来看，欧普照明要想在这一领域有所企图和作为，必然要与产业巨头飞利浦和松下等国际名牌在国内市场直接对抗，而且是一场几乎“没有第二”的竞争，与高手对决，往往结果只有是：全胜，或者死亡！
我们的选择是：宁为鸡头、不为凤尾。亮剑国际巨头，集中强化吸顶灯系列产品，贴近飞利浦和松下的定位，主攻其相对薄弱的家居照明市场，获得单点突破，进而逐步丰富产品线，扩大竞争优势，最后在家居照明领域成为国内市场的领先企业！ 2.洞察格局、营销突破
要实现这一战略目标，欧普照明需要具备什么样的核心能力与优势？又如何获得呢？这是我们咨询师必须清晰回答的问题，并要引导客户企业的管理者上下达成共识。处于照明行业产业链中间的欧普照明，向上延伸不可能，而停留在中间仅做生产又不甘心，只有向下进行有效的延伸，以更贴近蓬勃发展、但又稚嫩无序的国内照明市场需求，方有可能突破。这就意味着欧普照明有且只有在营销环节上寻找战略突破的机会，并构建竞争优势和具备核心能力！
有这样的可能吗？有的！当时国内家电企业中的TCL、长虹和康佳等彩电企业正风起云涌，利用其大规模制造和本土营销的优势（如TCL有效的分销渠道和长虹凶狠的价格战），将外资名牌彩电一步步挤出国内市场。照明行业能借鉴这样的竞争模式吗？对国内家电行业有深刻理解、并有多次成功营销咨询经验的和君营销咨询团队自然胸有成竹，关键是要让欧普照明的高层对此有足够的信心。
为此，我们咨询组较为系统地阐述了我们的战略定位与实施路径：从未来的发展趋势上看，照明产业的生产能力势必过剩，而且吸顶灯这样较为标准化的产品难以存在长久的差异化优势和成本优势，故在生产环节进行规模化的投资是没有战略意义的。只有在整个产业链目前最薄弱的营销环节，进行前瞻性的和战略性投入才能获得先发优势。欧普照明应该率先放弃目前业内通行的“前店后厂的坐商”式营销模式，降低营销的运作重心，走向各区域市场，深化与下游渠道和终端的合作关系，以锁定优质渠道资源和掌控优势终端，在全国市场进行战略性布局，建设区域性营销管理平台，并适时推进专卖店体系建设，与此同时，随着渠道建设的推进，逐步加强品牌建设，占位家居照明领导品牌的地位。还要率先建立完善的营销管理体系，培养职业化和专业化的营销队伍，把欧普照打造成以营销为龙头的业内领先者！
作为项目组长，在阶段性汇报会上，我对以上构想进行了慷慨陈词，加上天生的演讲才能和激情，一下把研讨的气氛调动起来了。欧普公司的几个高层都不断地点头，并插话发表意见。大家对战略方向表示认同，至少感觉上是这样，但具体如何做出来，心里有些打鼓。毕竟都是企业中人，思考问题往往比较具象和实在，对要靠想象和逻辑去思考和判断的问题总是觉得没有底，尤其对在营销环节构建优势表示怀疑，觉得照明行业的品牌优势和渠道优势好像有些虚，不像以往看得到的设备和技术上的优势那样实在。
3 / 8 而且投资建设专卖店终端、强化总部和区域营销管理平台和培养营销队伍等，这一系列的动作要投入当时欧普公司的主要精力和资源，万一没有达到预想的那样，那整个企业就陷入了被动，有可能未来的营销优势没有建立，而原来的产品优势却丢了！
是的，我们咨询师没有办法告诉客户：我们为他们选择的战略没有风险，只有发达。某种意义上讲，是选择就有风险，而且风险与回报总是对等的！我们只能告诉每种可能选择的优劣长短，并进行积极的建议，但不能代替客户的决策，也就说，我们的咨询服务是帮助客户完成其自身的系统思考，而不是硬塞给他们一个答案！最后，欧普照明的马总还是做出决策，就按和君咨询制定的战略干！理由是，只有这样，欧普照明才有可能取得突破。 c) 方案
有了这样一个基本的战略定位，我们必须拿出具体如何在营销环节上进行有效突破的策略，并形成能实施的方案与计划，这就是战略的落地阶段。
一般而言，要从营销上取得突破，构建能持续领先的竞争优势，在产品同质化竞争的背景下，只有在品牌和渠道两个方向上能获得。以欧普照明这样的出身，想在品牌上挑战飞利浦、GE和松下这样的国际豪门，不仅在短时间内不可能，而且即使有可能也烧不起那样的钱。看来有且只有在渠道上进行有效突破，这正是我们和君咨询的看家本领——深度营销模式能极好解决的问题！
在此之前，和君咨询的深度营销模式在国内众多行业中都取得了非凡的成效。如我们在家电行业为TCL彩电导入此模式，成功地通过“以速度抗击规模”击败了当时的行业老大长虹。同样，在快速消费品行业，何伯权时代的乐百氏也在和君咨询的协助下，通过积极导入深度营销模式，取得了销量和市场重大突破。这主要因为深度营销强调以“1P+3p”的结构来整合4Ps策略，即将营销渠道视为战略性的重点策略，其他的产品、价格和促销推广等3P策略围绕这一核心进行有机组合，使得企业的营销资源和能力围绕渠道运作进行配置和发育，不断深化与渠道的关系，打造高度协同的营销价值链，以能实现掌控终端，提高有效销售的能力。同时，由于能打通营销渠道，使得企业能不断地动态变化其产品组合、推广主题和价格策略，主动地把握竞争节奏，这样企业就能在营销环节获得动态的而持续的竞争优势！
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在照明行业中，深度营销模式还能演绎这样的辉煌吗？从逻辑上讲，照明产品的消费者购买行为属于低关注度、高参与度的，渠道和终端的作用应该更大，从商业逻辑上讲我们的模式应该更有效。但这毕竟第一次在这个行业中进行尝试，所以我们在制定具体导入方案时，充分结合了照明行业的具体特点和企业的实际情况，非常谨慎地规划了其实施的步骤和节奏。
首先要改变现在高端放货、终端失控和渠道秩序混乱的局面，进行渠道结构和管理模式的转型。原则上市场划分以省级区域为单位，在其区域物流及商流中心设立办事处，或分公司，将销售平台前移至区域市场，使之成为市场一线的运作主体，而总部的营销管理平台主要进行品牌管理、市场企划、销售管理和客户服务等专业职能工作。这样降低了营销管理重心，更加贴近市场，提高了资源配置精度和竞争反应速度。
同时，全面梳理原有终端网络，结盟优质经销商。原来终端是市场自然发展而形成散乱的终端网络，整体销售效能低下：布局不合理，或交叉重叠，布局过密，诱发价格战；或区域空白，终端不足，使得市场潜力未能充分挖掘。现调整为：在中心城市的专业市场上，保持合理的终端数量和质量平衡，采用“1+n”的终端结构布局：即每个专业市场有一个核心经销商，再加上一定数量的分销商。核心经销商拥有备有库存、全品项展示、售后服务和销售支持等功能，相当于是“４Ｓ”店，而分销商只做主力品种的展示，起到有效覆盖市场的作用（这种“１＋Ｎ”的终端模式在当年是和君营销咨询团队的创新，经过实践检验，不断发展和完善，几年后成为在以传统专业市场为主要渠道的行业中，如建材、家具和五金品等，广泛采用，几乎成为标准终端模式）。而在次级市场，则按照一县一户的原则进行终端开发和建设，部分发达地区延伸到中心乡镇。按照这样的终端布局密度，欧普照明在全国完成终端网络建设后，将至少拥有３０００个优质核心终端，这会形成其最有价值的企业资产，而且一旦封闭运作后，将是任何对手难以超越的竞争优势（实践也证明，后来欧普照明的超常规发展就是依赖这一基础）。
在强化终端布局的同时，要积极扶持和掌控优势经销商。我们有个基本的判断，优质的经销商一定会是照明行业核心而稀缺的产业资源。随着行业竞争的不断充分，流通环节必然出现整合，优秀经销商肯定是“马太效应”中的得意者，所以对优质渠道资源的控制，将给竞争对手设置一个重要的竞争壁垒。为此，我们将原来欧普照明于构想之中建设专卖店计划，进一步完善和具体化，并提升到战略高度，配置专项资源进行推进，以锁定各区域市场优质的经销商，尤其是在次级市场上。这样形象统一、建设形式多样的专卖店成为欧普照明一条亮丽的风景线，为提升品牌形象起到关键作用。
转变原来与经销商之间的仅仅是交易博弈关系，而转化为协同共赢、长期发展的伙伴关系，要为经销商提供系统的顾问式服务，帮助其发展壮大，为此，我们建立了经销商和终端的维护标准和相应规范，使得一线营销人员能保证对终端进行定时、定点和定线的拜访和维护，以完成深化客情关系、解决实际问题、进
5 / 8 行培训指导和宣导公司理念等工作。这在当时，竞争对手还在坐等客户上门做生意的时代，我们的这些合作理念和实际服务让经销商很受感动，得到广泛认同，极大地调动了经销商的积极性。
要达成这样的营销模式转型，改造原来的营销队伍成为关键。原来只是与经销商进行“一手钱一手货”的简单交易，营销人员专业能力发育不起来，也不需要。但转型为深度营销模式后，我们的营销人员要能成为经销商的顾问，为排忧解难，这就要求营销人员不但专业能力要强，而且要精通经销商的经营运作，这对原来的欧普照明的大多数营销人员来讲是个巨大的挑战。为此，我们制定了系统的培训方案，采用多种培训形式，结合实际工作进程进行培训。另外，我们还积极引进新的职业化营销人才，并建立相应的绩效管理和激励机制，逐步完善营销人力资源管理体系。
有了协同的营销链、完善的终端网络、高效的营销管理体系和强大的营销队伍，营销策略的动态组合的威力才能充分发挥，就如同要练就高超的中国功夫，要先扎好马步，练好基本动作，使得身体素质和协调性强了，武功的招数才能真正克敌制胜，否则，充其量是些花拳绣腿。营销模式转型主要是为了建设以上这些市场的基础，在此之上，我们进一步规划和提升其品牌定位与价值诉求，并引入专业的品牌传播公司进行设立与实施，同时对其产品组合进行了更有效的组合，并安排了全年的促销推广计划，实现了“月月有主题、周周有活动”的渠道联动的市场搅动活动，以提高终端销量和提升品牌热度。这样围绕构建营销链和打造强势终端这个中心，将其他的营销策略进行了更有效地组合。
我们的咨询小组还会同欧普营销管理部门的相关人员，按照以上的策略安排进行了精确的营销预算，从而形成了全年的营销计划，同时还积极推动编写了中长期营销发展规划，这在欧普照明的营销史上是第一次。 d) 推进
营销模式转型的思路有了、详细的方案有了，但真正到实施的时候，困难才显露出来，对咨询师的考验才真正来到，不同层面的各种问题都会阻扰项目的推进，甚至导致项目终止，企业变革失败！如企业高层决心的问题、来自内部的员工挑剔和阻扰、外部经销商的不理解和担心，还有队伍能力和组织相关职能发育滞后问题等等，如何面对和化解这些纷繁复杂的矛盾和问题，需要一个咨询师冷静的思考和全面的咨询能力。
要聚焦核心问题，抓住主要矛盾。像欧普照明这样的民营企业，老板白手起家创业，其在企业的影响力和权威性是绝对的，而且某种意义上讲，国内企业的文化就是老板的文化，所以企业的变革注定是自上而下的！要能推动其上下向变革的方向上靠拢，咨询师应积极调动一切积极因素和运作各种可能的方法，包括折衷、妥协和坚持，甚至是“裹挟”的方法，当然这些方法和手段的运用要掌握好节奏和火候，咨询师的艺术性和魅力就在这些地方。
必须让欧普照明的决策者真正完成系统思考，而不是一时的冲动和激情。尽管有时老板在咨询师的调动下，在某些场合上豪言壮语，表现得雄心万丈，但在进行具体决策，要投入资源和费用的时候，小生意人的那种精明与短视就会暴露出来，显得犹豫和谨小慎微，导致变革停滞和倒退。其实这是业界的普遍现象。在进行战略研讨时，咨询师展示的产业机会和思维高度，往往会把客户带入一种居高临下、豪情万丈的情景之中，企业老板往往表现得特有企业家精神，但等冷静之后，面对要打破现状和花钱的时候，又容易回到保守和短浅的思维中。而领导者稍些的犹豫都有可能会被那些怀疑和阻绕变革的人加以放大，成为企业战略转型中的巨大阻力。
要真正说服企业的决策层，光有美好的发展前景和严密的商业逻辑还不行，必须还要有实实在在的市场业绩表现，“用事实说话”才行。所以我们咨询项目必须不断地取得短期业绩，来促使欧普的领导们下更大的决心。为了保证，也为了能切实体验到转型的效果，我们决定联合项目小组在推进阶段由欧普照明的马总经理担任项目总监，其营销副总丁必伟为具体的项目负责人，与和君公司的咨询师一道，共同推进营销转型工作，并为项目最终结果承担责任。我们就这样将这两位关键的人物裹挟进来了，使得方案的实施，有了强大的领导保障。但具体方案实施的过程中，我们的咨询师必须全面参与，并亲力亲为地进行实际市
6 / 8 场运作，是以行动，而不是语言，给客户上下和外部经销商示范和树立信心。看来我们做咨询，要干成员工了。
为了便于日后共同协同与沟通，我们和客户达成了一些顺利推进方案实施的基本指导原则，并约定：如遇到问题，且不能形成一致意见的时候，双方就以这些原则为准。
首先，必须保证我们的主要变革措施和市场投入能取得短期见利见效的市场业绩，同时对于我们的整体营销模式转型有积极意义，同时具备长期的、有未来的战略意义。对于那些短期的投入和日常的决策由企业现有的营销管理体系进行处理，但不能与营销模式转型的相抵触。其次，尽量实现“无拐点”的平稳过渡，为此，我们坚持“以增量调节存量”的方式进行转型，即初期保持两种模式并行，随着新模式的实施和推广，逐步将传统模式取消，同时营销资源和人员主要投向新的模式以产生新的销售增量。再次，考虑到我们要推进的模式是行业内首次尝试，有许多集体的细节还要完善，故要坚持“以点带面、树立样板、逐步复制、滚动发展”的推进节奏，即开始阶段主要集中在两个试点区域，随着模式完善和队伍能力成长，再逐步扩大区域。最后，坚持“战略决定组织”的原则，营销组织要随着模式转型逐步改革，先集中精力进行区域市场的营销转型，来拉动现有的营销后台进行响应，逐步发育相应的服务和支持职能，并相应进行组织调整和部门建设。
后来项目的具体推进出现的种种问题和最终解决，都证明这些变革的原则非常重要，成为双方回归理性决策的主要保障。观念的转变不是一躇而就的事情，往往在现实的困难下，在一些习惯、情感和世故等主观因素的影响下，欧普的决策者总是会拐弯，甚至世回头，尤其国内的照明行业，大部分企业和经销商都是浙江温州人，都有着千丝万缕的利益关系和情感联系。咨询师也是人，在长期深入企业的实际运作的时候，就会有一些主观好恶和个人得失等因素参杂进来，这些也都影响着一个职业咨询师客观理性的第三方立场。所以，在一些具体问题上发生争执几乎难以避免，每当这时候这些原则就成为双方要找到的准星。（随着和君营销咨询实践的不断深入，现在，这些原则逐步成为我们每个营销咨询项目的指南。） 除了上述这些原则保证外，最关键的还是新模式能否带来真正的业绩提升。也就说，在选择的两个试点市场上，（一个是上海——国内中心城市型市场的代表，一个是湖北——区域市场的代表），我们必须取得令人信服的表现，才能取得客户企业的上下和内外的一致认同和支持。尽管是第一次接触照明市场，但和君营销咨询的核心特长就是能见利见效地解决实际问题，加上照明行业的营销水平确实比家电行业有不小的差距，许多问题我们在其他项目中早就有成熟的解决办法，所以还是比较顺利，如在上海市场上，我们仅仅用了区区三万五千元的促销投入（实际上就是一些积压的旧款产品），就将原来的渠道梳理清楚，并在当月就实现了销量的翻番！
随着大家信心的增强，许多区域市场的经销商和业务员由犹豫观望到主动申请，要求进行模式转型，于是项目推进速度不断加快，不到半年基本上对所有区域市场都进行了改造，有些地方的终端建设有了很大的提升，开始进行专卖店的升级。我们感觉到，其实一个企业的市场营销转型就是一个“众人拾柴火焰高”的过程，咨询师关键是要能先在客户企业内和市场上点上这第一把火，这也许就是本土咨询师，尤其和君营销咨询师的核心能力！
随着一线市场模式转换工作的顺利推进，对总部的营销后台职能部门提出越来越的服务和支持的要求，原来靠营销总监老丁带着几个企划人员和文员，靠响应式的对付已经越来越无法支撑了，大家几乎都在疲于应付，根本无法有目的和有计划地进行管理了。看来营销组织的变革与转型迫在眉睫了，其实，也只有这个时候才能有效的推进。象欧普照明这样一直都是坐商销售模式，营销后台人员几乎没有市场感觉和业绩压力，只是进行一些基础性的销售结算和对账等工作，如果营销组织变革先于一线市场的模式转型，可以肯定这些后台人员都不知道要干什么，就是培训宣讲也是云里雾里，再加上心态和能力上的问题，几乎是难以变革成功的！
“营销模式决定营销组织”，这是一个基本的管理原则。当新的营销模式的发展越来越清晰地告诉企业需要什么管理和服务职能来支撑的时候，营销组织的变革就会有更明确和具体的方向了，而且也把市场压
7 / 8 力和责任传递给了后台职能部门的每一个员工。我们就是在这个恰当的时候，及时将咨询项目的工作重心转移到了营销组织重建和职能发育方面，并较顺利完成了相关组织设计和规范建立的工作，这系列的工作得到了欧普公司原有营销后台人员的积极配合，组织调整也很快到位，但运行效能却是慢慢体现出来的。
其中主要的原因还是，客户企业员工的能力培养和提升有个时间周期，必须要投入足够的耐心和精力，这对企业和咨询师来讲都是一种不得不做的付出，毕竟咨询师能否将能力有效地传递给客户，就表现在能将其相关员工的能力培养起来，否则仅仅凭市场业绩的短期表现，是无法体现咨询项目的真正服务价值。 为此在欧普照明的营销项目进行了十个月后，作为项目组长的我又跟踪服务了二年多，除了进一步落实前期项目中许多变革举措外，更多的工作是不断强化营销队伍，尤其是对营销骨干们的系统培训，以提升他们的综合管理能力。当然还有许多对模式进行修修补补的工作，但总的方向和基本框架一直是没有什么改变，反而是越来越强化。每年业绩都在长足的发展，说实话，在那几年的行业环境，不用什么高明的营销模式，只要不出昏招，都能活得不差，但欧普照明的发展却有了面对未来竞争的战略意义：一是夯实了市场基础，掌控了优势渠道资源；二是培养了队伍，建立现代营销体系，获得了优秀的组织能力。
如今的欧普照明已是行业中遥遥领先的企业，其高效强劲的销售网络、蒸蒸日上的品牌势头、咄咄逼人的竞争位势和一路高歌的市场表现，的确为其同行们展示了的壮阔事业图景，并赢得了阵阵的喝彩声。任何高高耸立的企业大厦都是建立在夯实的基础之上的，而欧普照明的奠基工程却是在六年前和君咨询与客户企业共同完成的。
干奠基工程是要能潜沉于地表之下，默默辛苦的工作，付出艰辛的努力，但却要通过大厦的屹立来体现其贡献和价值，这就是和君人咨询服务实质和其客户价值所在！
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欧普照明的营销秩序[1] 日期：2008-6-24 | 来源：21世纪经济报道——陈晓平 | 访问：327次 |
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赵兵(化名)是欧普照明的一位加盟商，2007年完成了80万的销售，2008年的目标是226万——他现在有3个专卖店。但是，他很快有了壮志难酬的担忧，在他的区域领地内，欧普自己建了几个经销网点，于是，发信息给欧普照明总经理
马秀慧抱怨。
可是，马秀慧帮不了他。按照加盟协议，欧普在一个县城只会指定一家加盟商，但是专卖店往往只能覆盖中心城镇，赵兵负有开拓附属城镇网点的义务。欧普的营销人员会根据当地市场容量，要求具体的附属网点数量，加盟商必须承诺完成。
然而，加盟商发展“下线”与其自身的零售存在利益的冲突：加盟商从事零售可以获取35%的毛利，而批发给附属网点的利润空间只有5%左右——这些数据都为欧普严格控制。换言之，如果附属网点发展了70位顾客，而其中10位可能是从专卖店分流出来的顾客，这笔生意对加盟商可能就是不划算的，但是欧普多了60位顾客。
对于“精耕渠道”而言，这只是欧普照明遭遇的悖论之一。这家1996年创立于中山市古镇的照明企业，现在已经是国内家居照明的领先者之一，全国共有2000家左右的专卖店，2007年销售额18亿。
强势秩序
就赵兵没有履行自己开拓10家附属网点的义务，欧普的解决办法是，由销售人员直接开拓网点，而货源组织直接来自赵兵的上游供货商——省级分公司。“加盟商不做，就由我们自己来做”，马秀慧说，在她眼里，保持强大的销售渠道，必须保持渠道的密度。在游玩丽江的时候，她发现这个旅游胜地没有欧普的专卖店，第一反应就是打电话批评了云南的主事人，尽管上年他们的业绩增长了50%，“丽江一年那么大的客流量，专卖店就像广告一样，没有欧普的店是不能原谅的。”
1994年入行卖灯管开始，马秀慧如今相当了解渠道的价值，“我自己是导购员出身”。古镇号称“中国灯都”，早在1999年，上千家灯具企业都安于“前店后厂”的模式——在临街摆个铺子，算是产品展示中心，坐等国内外客户前来选货下单。客户零零散散，来者不拒；拿货欠款，费力去收账。“我讨厌和所有人做一样的事情。”
但是，她和丈夫王耀海——欧普的董事长——找不到合适的代理商。因为欧普能提供的利润空间不如他们想象的高，提高毛利去刺激销售商的积极性，下降的就是性价比，等于拿消费者的钱补贴了销售商，固执的夫妻俩决定自己做。“我对数据不敏感，记不得企业当时多大，就想自己做。”1999年，欧普第一次尝试在武汉开设了一家分公司，“一个办公室，一个仓储中心”，效果出奇的好，“欧普销售量的上升，始于建分公司。”
欧普照明的营销秩序[2] 日期：2008-6-24 | 来源：21世纪经济报道——陈晓平 | 访问：324次 |
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2001年，马秀慧掏了100万，请当时在和君咨询任职的程绍珊做深度营销的咨询。程现在还记得马的一句狠话，“我已经留好了养老的生活费，现在欧普的一切都能投入，就是要做出一点样子来。”马说，当时分公司需要“点连成串”，下去设点发展加盟商，进行组织结构、流程的系统化运作，和君“教会她怎么提高销售能力、怎么分析、怎么写报告”。她现在也依然
相信专业知识的重要，会计用普华，软件用SAP。
现在，欧普的销售体系主要分为三级：欧普、分公司(主要以省级区域为单位)和加盟商(基本按照一县一户的原则)。一般而言，分公司加价10%提供给加盟商，加盟商加价35%供给终端客户群，而专卖店外的附属网点也主要由加盟商开拓。整个价格链条从出厂价到终端价都由欧普控制。“我不怕挣不到钱，是怕钱挣多了，透支信用”。在整个体系中，价格是条高压线，“违规一次罚两万，违规两次就出局。”马秀慧说话没得商量。
但是，欧普的强势并不限于价格以及付款提货的支付方式——“我没有精力去收账”。每年，欧普要求加盟商的业绩和企业增长保持同步，而欧普最近几年的增速是30%-40%，加盟商实现5%的末尾淘汰，“最后5%会提供辅导，如果业绩没有起色，那就只有离开。”每年，马秀慧都会接到不少求情的电话。
考核不仅限于业绩，装修、产品展示甚至展板与店门的距离，都能成为考核打分的要点。早期，欧普全额补助了加盟商的装修费用，现在是70%。加盟体系之外，欧普自建了一支800多人的销售团队，不定期巡视各自区域的加盟店，甚至陪同顾客监察加盟商的销售价格。而这支销售团队，也负责填补赵兵不愿意发展的网点空白，产生了约束加盟商的一种力量。
利、义之“拢”
马秀慧很肯定地说，没有加盟商自愿离开欧普的体系。
一张一弛，文武之道。除了“大棒”，欧普也需要提供足够的“胡萝卜”。2007年，欧普旗下2000家左右的加盟店，完成了总销售额的70%，单店的平均营业额60万左右，按照行业35%的毛利推断，单点平均毛利为20万左右，除去租金、导购，单店的平均净利在10万左右。关键是利益博弈的格局之下如何又能亲如一家？
首先就是利润空间。在行业内部，35%的毛利空间并不是一个很诱人的数字。比如，据马秀慧说，装饰灯的毛利空间可能达到50%-60%，然而，流行趋势快，如果厂商不能精确地预测流行趋势，滞销产生的存货实质上将大大削减了利润。力的作用是相互的，表面上，欧普限制了经销商的利润空间，反之经销商对于欧普产品能否好卖会有更高要求。与之相应，设计、研发、生产的整个后台都需及时回应市场的挑战。
在产品线方面，马秀慧也承认受到了加盟商的压力。以产品结构分，照明行业主要分为灯饰与灯具两类，王耀海夫妇一直拒绝进入灯饰行业，“资源积累得不够”，早在2003年至2004年间，欧普为此在内部产生了一次人事震荡。然而，销售商的逻辑是，丰富产品线也就扩大了自身销售范围，何况灯饰的利润本就较为丰厚。
同样的压力还来自品牌推广。“有加盟商问我，为什么欧普的电视广告时有时无？还有的要求在高速公路树立广告牌”。欧普对于这些都必须作出回应。其中，一个简单的办法就是将欧普的财务数据在加盟商大会上公开。2007年，欧普的利润实质较前年下降了，“让加盟商看到我们为加大研发、推广做的投入。”
而董事长王耀海则不断督促加盟商加强学习——据马秀慧说，王具有强烈的技术热情。而学习所指的就是照明行业的技
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术性，与人们买灯泡的传统认知不同，照明效果的最终呈现需要亮度、范围、颜色等各种要素的相互匹配，“灯光用得不好，昂贵的装修效果就无法得到体现。”一个例证是，欧普一家子公司提供设计到产品的系统配光解决方案，2007年已录得超过5000万的收入。就欧普而言，他们必须向加盟商提供培训以及必要的技术支持。在5月，王耀海甚至组织了100多位优秀
加盟商去日本学习。
作为整个系统的发动机，欧普总部则必须不断创新各种销售方式。比如，现在马秀慧鼓励加盟商分析附近楼盘，研究新住户的照明需求。而800人的销售团队，除了监管职能，也必须配合加盟商开展各类技术宣传、效果演示等各种活动。由于在加盟商与欧普之间横着一级分公司，分公司肩负着物流中心和信息中介的职责。现在王耀海夫妇已将18个省的分公司转让给内部人，其销量占据欧普总销量40%，“他们很多成了千万富翁”，自然也成为欧普秩序的坚定维护者。
收到马秀慧表示爱莫能助的回信，赵兵失望之余也很兴奋，回短信问道以后有疑问能否直接向她报告，“我没回他，营销
系统本身应该能够处理这个问题。”
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欧普照明的营销秩序[1] 日期：2008-6-24 | 来源：21世纪经济报道——陈晓平 | 访问：327次 |
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赵兵(化名)是欧普照明的一位加盟商，2007年完成了80万的销售，2008年的目标是226万——他现在有3个专卖店。但是，他很快有了壮志难酬的担忧，在他的区域领地内，欧普自己建了几个经销网点，于是，发信息给欧普照明总经理马秀慧
抱怨。
可是，马秀慧帮不了他。按照加盟协议，欧普在一个县城只会指定一家加盟商，但是专卖店往往只能覆盖中心城镇，赵兵负有开拓附属城镇网点的义务。欧普的营销人员会根据当地市场容量，要求具体的附属网点数量，加盟商必须承诺完成。
然而，加盟商发展“下线”与其自身的零售存在利益的冲突：加盟商从事零售可以获取35%的毛利，而批发给附属网点的利润空间只有5%左右——这些数据都为欧普严格控制。换言之，如果附属网点发展了70位顾客，而其中10位可能是从专卖店分流出来的顾客，这笔生意对加盟商可能就是不划算的，但是欧普多了60位顾客。
对于“精耕渠道”而言，这只是欧普照明遭遇的悖论之一。这家1996年创立于中山市古镇的照明企业，现在已经是国内家居照明的领先者之一，全国共有2000家左右的专卖店，2007年销售额18亿。
强势秩序
就赵兵没有履行自己开拓10家附属网点的义务，欧普的解决办法是，由销售人员直接开拓网点，而货源组织直接来自赵兵的上游供货商——省级分公司。“加盟商不做，就由我们自己来做”，马秀慧说，在她眼里，保持强大的销售渠道，必须保持渠道的密度。在游玩丽江的时候，她发现这个旅游胜地没有欧普的专卖店，第一反应就是打电话批评了云南的主事人，尽管上年他们的业绩增长了50%，“丽江一年那么大的客流量，专卖店就像广告一样，没有欧普的店是不能原谅的。”
1994年入行卖灯管开始，马秀慧如今相当了解渠道的价值，“我自己是导购员出身”。古镇号称“中国灯都”，早在1999年，上千家灯具企业都安于“前店后厂”的模式——在临街摆个铺子，算是产品展示中心，坐等国内外客户前来选货下单。客户零零散散，来者不拒；拿货欠款，费力去收账。“我讨厌和所有人做一样的事情。”
但是，她和丈夫王耀海——欧普的董事长——找不到合适的代理商。因为欧普能提供的利润空间不如他们想象的高，提高毛利去刺激销售商的积极性，下降的就是性价比，等于拿消费者的钱补贴了销售商，固执的夫妻俩决定自己做。“我对数据不敏感，记不得企业当时多大，就想自己做。”1999年，欧普第一次尝试在武汉开设了一家分公司，“一个办公室，一个仓储中心”，效果出奇的好，“欧普销售量的上升，始于建分公司。”
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欧普照明的营销秩序[2] 日期：2008-6-24 | 来源：21世纪经济报道——陈晓平 | 访问：324次 |
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2001年，马秀慧掏了100万，请当时在和君咨询任职的程绍珊做深度营销的咨询。程现在还记得马的一句狠话，“我已经留好了养老的生活费，现在欧普的一切都能投入，就是要做出一点样子来。”马说，当时分公司需要“点连成串”，下去设点发展加盟商，进行组织结构、流程的系统化运作，和君“教会她怎么提高销售能力、怎么分析、怎么写报告”。她现在也依然相信
专业知识的重要，会计用普华，软件用SAP。
现在，欧普的销售体系主要分为三级：欧普、分公司(主要以省级区域为单位)和加盟商(基本按照一县一户的原则)。一般而言，分公司加价10%提供给加盟商，加盟商加价35%供给终端客户群，而专卖店外的附属网点也主要由加盟商开拓。整个价格链条从出厂价到终端价都由欧普控制。“我不怕挣不到钱，是怕钱挣多了，透支信用”。在整个体系中，价格是条高压线，“违规一次罚两万，违规两次就出局。”马秀慧说话没得商量。
但是，欧普的强势并不限于价格以及付款提货的支付方式——“我没有精力去收账”。每年，欧普要求加盟商的业绩和企业增长保持同步，而欧普最近几年的增速是30%-40%，加盟商实现5%的末尾淘汰，“最后5%会提供辅导，如果业绩没有起色，那就只有离开。”每年，马秀慧都会接到不少求情的电话。
考核不仅限于业绩，装修、产品展示甚至展板与店门的距离，都能成为考核打分的要点。早期，欧普全额补助了加盟商的装修费用，现在是70%。加盟体系之外，欧普自建了一支800多人的销售团队，不定期巡视各自区域的加盟店，甚至陪同顾客监察加盟商的销售价格。而这支销售团队，也负责填补赵兵不愿意发展的网点空白，产生了约束加盟商的一种力量。
利、义之“拢”
马秀慧很肯定地说，没有加盟商自愿离开欧普的体系。
一张一弛，文武之道。除了“大棒”，欧普也需要提供足够的“胡萝卜”。2007年，欧普旗下2000家左右的加盟店，完成了总销售额的70%，单店的平均营业额60万左右，按照行业35%的毛利推断，单点平均毛利为20万左右，除去租金、导购，单店的平均净利在10万左右。关键是利益博弈的格局之下如何又能亲如一家？
首先就是利润空间。在行业内部，35%的毛利空间并不是一个很诱人的数字。比如，据马秀慧说，装饰灯的毛利空间可能达到50%-60%，然而，流行趋势快，如果厂商不能精确地预测流行趋势，滞销产生的存货实质上将大大削减了利润。力的作用是相互的，表面上，欧普限制了经销商的利润空间，反之经销商对于欧普产品能否好卖会有更高要求。与之相应，设计、.
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研发、生产的整个后台都需及时回应市场的挑战。
在产品线方面，马秀慧也承认受到了加盟商的压力。以产品结构分，照明行业主要分为灯饰与灯具两类，王耀海夫妇一直拒绝进入灯饰行业，“资源积累得不够”，早在2003年至2004年间，欧普为此在内部产生了一次人事震荡。然而，销售商的逻辑是，丰富产品线也就扩大了自身销售范围，何况灯饰的利润本就较为丰厚。
同样的压力还来自品牌推广。“有加盟商问我，为什么欧普的电视广告时有时无？还有的要求在高速公路树立广告牌”。欧普对于这些都必须作出回应。其中，一个简单的办法就是将欧普的财务数据在加盟商大会上公开。2007年，欧普的利润实质较前年下降了，“让加盟商看到我们为加大研发、推广做的投入。”
而董事长王耀海则不断督促加盟商加强学习——据马秀慧说，王具有强烈的技术热情。而学习所指的就是照明行业的技术性，与人们买灯泡的传统认知不同，照明效果的最终呈现需要亮度、范围、颜色等各种要素的相互匹配，“灯光用得不好，昂贵的装修效果就无法得到体现。”一个例证是，欧普一家子公司提供设计到产品的系统配光解决方案，2007年已录得超过5000万的收入。就欧普而言，他们必须向加盟商提供培训以及必要的技术支持。在5月，王耀海甚至组织了100多位优秀加盟商
去日本学习。
作为整个系统的发动机，欧普总部则必须不断创新各种销售方式。比如，现在马秀慧鼓励加盟商分析附近楼盘，研究新住户的照明需求。而800人的销售团队，除了监管职能，也必须配合加盟商开展各类技术宣传、效果演示等各种活动。由于在加盟商与欧普之间横着一级分公司，分公司肩负着物流中心和信息中介的职责。现在王耀海夫妇已将18个省的分公司转让给内部人，其销量占据欧普总销量40%，“他们很多成了千万富翁”，自然也成为欧普秩序的坚定维护者。
收到马秀慧表示爱莫能助的回信，赵兵失望之余也很兴奋，回短信问道以后有疑问能否直接向她报告，“我没回他，营销
系统本身应该能够处理这个问题。”
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