职工考核鉴定表3篇 员工考核鉴定表自我鉴定
下面是范文网小编收集的职工考核鉴定表3篇 员工考核鉴定表自我鉴定，以供借鉴。
度 考 核 鉴 定 表（度）
姓 名
性 别
龄
文化程度
职 称
工作单位及职务
第部分 个人述职（由被考核人填写）、简要列举本人本度的主要工作职责。
二、列举本人在本度履行职责的主要成绩。
··
三、本人在本度履行职责中的不足和今后的努力方向。
述职人（签名）：
月
日 第二部分 测评结果（适用于量化测评考核和对领导干部的民意测评，由考核委员会<小组>填写。）、测评得分（平均分值）：
二、测评等（在相应等打“√”）：
德
能
勤
绩
总分
优秀
称职
基本称职
不称职
填表人（签名）：
月
日 ··
第三部分 主管上考核（由被考核人的直接主管上填写，在相应栏日打“√”）
一、考核要素等次：
()德：政治思想品质，遵纪守法和廉洁。
()能：业务、技术和管理水平。
优秀
良好
合格
不合格
优秀
良好
合格
不合格
()勤：出勤和工作态度。
()绩：完成工作的数量、质量和效率。
优秀
良好
合格
不合格
优秀
良好
合格
不合格
二、综合评定考核等：
优秀
称职
基本称职
不称职
三、根据考核等具体评价被考核人本度工作优缺点，对今后努力方向提出要求。
四、与被考核人面谈情况记录。
考核人（签名）：
月
日
被考核人（签名）：
月
日 五、行政首长审定意见。
签名：
月
日 ··
第四部分 申诉情况（由受理的考核组织填写）
申
诉
理
由
考核委员会︵小组︶复查结果
月
日 备
注
市委组织部、市人力资源和社会保障局编制
··
职工考核鉴定表
制订绩效计划确定绩效目标
根据绩效目标制订绩效计划
绩效实施与管理被考核者完成本职工作
各级考核者为被考核者提供指导和帮助
各级考核者观察并记录被考核者的工作表现及完成的工作业绩
绩效反馈告知被考核者考核结果
对被考核者的优点与不足之处进行分析
针对被考核者有待提高的内容制订绩效改进计划
绩效考核各级考核者根据被考核者的实际工作表现对其展开评估
绩效考核
(一)考核人员分类
根据员工所担任的职务不同，将员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及部门一般工作人员(包括一般生产、技术人员、财务人员、行政事务类人员、营销人员)4类，职工考核鉴定表。
(二)考核实施主体
考核由综合部负责组织，督促和指导各级主管对其下属员工进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。
员工考核由部门经理组织实施;中高层领导考核由总经理组织实施。
(三)考核期及考核时间
考核分为月度考核、季度考核和考核3种，具体考核时间如下表所示。
考核期及考核时间安排一览表
考核时间考核类别考核实施时间考核结束时间考核对象
1月1日～12月31日考核1月10日1月25日所有人员
每个季度季度考核下个季度第一个月的上旬所有人员
每月月度考核次月的前三天销售人员
考核内容
考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大校
1.工作业绩
(1)任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。
(2)管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。
(3)周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。
2.工作能力
工作能力分为专业技术能力与综合能力。
3.工作态度
工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。
4.附加分值
附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。
考核得分计算
1.高层管理人员考核得分=季度考核得分的平均分×70%+考核得分×30%
2.中层管理人员考核得分=季度考核得分的平均分×65%+考核得分×35%
3.基层管理人员考核得分=季度考核得分的平均分×60%+考核得分×40%
4.一般工作人员考核得分=季度考核得分的平均分×50%+考核得分×50%
绩效沟通与反馈
(一)绩效沟通
综合部将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字确认;若有异议，则可进行绩效考核申诉。
(二)制订绩效改进计划
对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对其绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。
百分网步骤
企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。
第一步 确定考核周期
依据企业经营管理的实际情况(包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期)，确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。
第二步 编制工作计划
按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。
第三步 校正量效化指标
绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。
第四步 调控考核过程
在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。
第五步 验收工作成效
每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。
第六步 考核结果运用
考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法。
一是考薪挂钩，就是考核结果与薪资收入并轨，按照考核得分，计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资，也可以使独立设立的绩效工资，还可能是效益奖金。
二是考职挂钩，把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位或职务，避免重点工作遭受损失。
三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等。考核结果的信息运用，能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。
百分网基础
应具备的条件
绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。
1、企业初创期
投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现。
2、企业成长期
经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。
3、企业成熟期
发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。
4、企业衰退期
业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。
5、企业更生期
通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。
6、小结
并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。
百分网问题
(一)考核目的要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。
企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。
(二)目标责任体系
1、从目标到责任人
绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。
2、从出发点到终点
因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。
3、对目标责任的一致认可
对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。
(三)评价标准
1、成功关键因素
企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程，确能推进目标的实现。
2、指标确定
(1)通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。
(2)指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。
(3)可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。
(4)不能量化的，描述细化、具体，可操作。
(5)经过同意制定，说服力强。
(四)考核办法
1、直线制管理考核办法
在平衡计分卡考核体系下，对具体的责任人进行考核时，由责任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人，对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合，作为该责任人的绩效考核成果。
公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核;董事长及监事会成员、总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户等对总经理的工作业绩进行考核，吸收党委、工会成员参加测评;董事长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员工代表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核，可吸收党委、工会成员参加。
党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部负责人、党员代表进行考核，可吸收职工代表参加测评;工会主席则由上级主管部门、党委书记、党委委员、职工代表参加测评。其他人员以此类推。
这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作的完成情况最关心，情况最了解，同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行情况，责任人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。
2、管理者的考核责任
主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民-主测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取民-主评议方式，让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。
3、考核办法评价
考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。
(五)考核信息反馈及成果兑现
1、考核信息反馈
(1)对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。
(2)对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳，鉴定材料《职工考核鉴定表》。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。
(3)切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。
2、考核成果兑现
对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。
(六)持续性考核
绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。
(七)与绩效考核挂钩的注意问题
1、对企业盈亏平衡负责，即有业绩底线要求，达成业绩底线方可享有全额底薪，达不成业绩底线则只能拿部分底薪(最低不低于底薪的一半)，一般取底薪的50%。
业绩底线一般指企业的量本利分析得出的盈亏平衡点。
2、总经理可以有一定比例的奖励和接待费用支配权，该比例与总业绩挂钩
3、高管拿业绩提成，提成比例可根据不同的业绩额度向上增长;
4、代总经理、副总经理、总经理可以拿分红，工作绩效表现优良，在职期限达到一定时间的甚至可获得注册股。
(七)为什么要进行绩效考核
一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范。大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事----
二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据;
三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢?口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。
四是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。谁能干，谁不能干，考核结果一目了然。用考核的方式来证明员工的业绩，具有客观性、真实性，从而为公司选拔任命和使用人才提供依据。总之，现在不是吃大锅饭的时代了。通过考核提高大家的工作积极性，有效地激励好员工，促进公司更快发展!保证公司各项任务的完成。
真正做好绩效考核，还要有时间去缓冲，特别是考核的数据来源，是否合理，不要造成，不考核还好，以考核就死这种尴尬局面。
真正做好考核：
1：战略层面的绩效、公司层面的绩效、部门(团队/班组)层面的绩效和岗位(员工)层面的绩效，每一层面都要就具体细节讨论。
2：具体实施层面：在实施过程中，分部门、分组进行，不要一起上，易造成普遍激化，要把不合理的项目记录下来，进行跟踪，完善。
3：实施的时间：在实施过程中，各层面应有共同的观念，必须保证有一定的时间给予缓冲，总结，正常的3-6个月才能反映出真正的效果，还要做出预案，以防实施过程中突发问题的产生，以免造成被动。
4：总结、修正阶段：实施3-6个月，进行修正、修改，集中意见进行再讨论，再实施，再修正。
5：等各个部门实施达到效果后在全面展开，整个薪酬考核才算完成。
信度与效度
(1)信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。
影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。
(2)效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。
为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。
绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。
绩效考核的误差
1、考评指标理解误差
由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选“良”，乙考评人可能会选“合格”。避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行：
1)修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评;
2)避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性;
3)避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2、光环效应误差
当一个人有一个显着的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效的防止光环效应。
3、趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的後顾之忧，同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效的防止趋中误差。也可使用“强迫分布法”，即将所有被考评人从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。
4、近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，叁考月度考评记录来得出正确考评结果。
5、个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价，而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。
6、压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。
7、完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者，他往往放大的被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和方法，另外可以增加员工自评，与考评人考评进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。
8、自我比较误差
考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9、盲点误差
考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
10、后继效应
后继效应亦称记录效应，即被考评人在上一个考评期内考评结果的记录，对考评人在本期内考评所产生的作用和影响。其原因是：考评人不能认真地按照考评标准、不受上期考评记录的影响，对每个被考评人独立地进行每一次的考评。解决方法是训练考评人一次只评价全体被考评人绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后再将每个被考评人的所有评价结果汇总起来。
百分网操作
最正确的绩效考核操作方式，必须掌握下列的法则：
1.先判别自己的企业属于什么层次(管理制度与实践，都很卓越，或不一致，或皆有明显缺陷)。
2.判别企业目前的行政效率程度(完全自动化、局部自动化、基本手工化)。
3.按照企业的现状，采用不同的绩效考核模型(BSC综合型、目标管理综合型、异常管理综合型)。
4.一切的运作，必须采用自动化(电脑化操作)。
5.不能忽略“定性”的考核，定性的原则也要合理。
6.考核的项目、评分方式、阶段性标准，都要符合“合理性”、“可操作性”。
7.考核的结果，必须与员工利益结合，产生“棒子”与“胡萝卜”的效应。
8.要经过试算、试运行、调整期几个阶段，最后进入常规的pDCA状态。
百分网方案(范例)
某企业行政部绩效考核方案
一、考核目的通过考核，对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。
二、考核实施细则
(一)考核频率
行政部的考核分为季度考核与综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，综合考核由人力资源部统一组织实施。
(二)使用范围
企业行政部工作人员，行政部经理除外。
(三)考核内容
1.工作态度，即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面：
(1)出勤率
(2)工作主动性
(3)工作积极性
(4)合作性
(5)工作责任感
2.工作任务
(1)工作计划完成率。
(2)业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等。
(3)公文处理的及时率。
(4)文稿起草的及时率。
(5)公文处理的差错率。
(6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。
(7)文件管理的规范性。
(8)按时参加企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。
(9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。
3.工作能力
(1)专业技能
(2)组织协调能力
(3)沟通能力
三、绩效考核反馈与申诉
(一)考核结果反馈
考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。
(二)绩效考核申诉
1.被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉;如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。
2.人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在XX日内告知申诉处理结果。
3.员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。
四、考核结果存档行政部门的绩效考核结果，于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档，述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。
百分网KpI绩效考核
KpI-Key performance Indicators关键业绩指标
KpI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基矗
KpI体系的建立
建立KpI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
KpI绩效考核的要点
KpI绩效考核体系强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。
百分网如何做好目标绩效考核
考核指标的SMART原则
? S：(Specific)------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;
M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;
A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;
R：(Relevant)------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;
T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激-情，要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标
销售额(销售收入)
生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)
采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)
管理成本(运营成本节约率)
营销成本(费销比)
人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)
税务成本(节税率、税销比)
商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)
生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)
组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)
业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)
财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)
百分网目标管理与绩效考核
目标管理是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KpI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
百分网绩效考核的pDCA循环
绩效考核不是一个一步到位的过程，是一个互动、循环、纠偏的过程，不断通过plan、Do、Check、Action四个步骤的循环逐步完善和落实。其主要流程有：
1、专业人员设计关键绩效指标
2、方案上报公司高层审议，并根据审议意见进行修订
3、将修订稿交各职能部门讨论，收集讨论意见，再次修订
4、上报公司高层批准、下发执行。
5、合理的绩效，防止发生极端的人际关系出现。
一、思想素质高，政治觉悟强。认真贯彻“xxxx”重要思想，坚持党的基本路线、基本方针，在政治上、思想上、行动上自觉同党中央保持高度一致，一丝不苟地落实中央和盛市委的决策部署。认真学习邓-小-平理论、xx大和xx届三中、四中全会精神，以及市场经济、财政金融、法律法规、现代科技等知识，思想理论水平较高，知识面宽广。在原则问题和重大事件上立场坚定，旗帜鲜明，有较强的政治鉴别力和政治敏锐性。具有共-产主义远大理想和中国特色社会主义坚定信念，事业心和责任感强。身体力行，带头实践“xxxx”重要思想，坚持“权为民所用，情为民所系，利为民所谋”的政治立场，解放思想，与时俱进，勇于探索，锐意创新，是全县广大党员干部学习的模范。
二、领导水平高，执政能力强。一是总揽全局能力强。工作中始终正确把握时代发展的要求，科学地判断形势，从全局性、前瞻性、战略性的高度思考问题、把握方向。工作有魄力，善于抓大事，抓主要矛盾，处理问题迅速果断，有较强的应对复杂局面和解决复杂矛盾的能力。能够突出经济建设这个中心，统筹兼顾，正确处理改革发展稳定的关系。善于把县委作出的各项重大决策变成全县人民的共同意志和自觉行动，推动了郯城的经济发展和社会的全面进步。二是领导决策能力强。工作经验丰富，理论水平高，熟悉经济工作，掌握社会发展规律和经济工作规律。工作思路明晰有序，领导决策科学正确，部署落实措施得力。在经济工作方面，严格落实国家宏观经济调控政策，认真贯彻盛市委工作会议精神，立足郯城实际，紧紧围绕“奋战三年过百亿，加快发展争强县”的奋斗目标，在优化农业结构、壮大工业实力、发展民营经济、扩大招商引资、搞活外经外贸、亮化美化城市等方面作出一系列决策部署，大大加快了我县农业产业化、新型工业化、经济外向化和城市化的进程。农业在稳定并提高粮食总产的同时，形成了银杏、杞柳、瓜菜、板栗、桑蚕、畜牧等六大生产优势;工业重点围绕化工、造纸、机械、酿酒、工艺美术、五金、建材、服装、食品、煤炭十大支柱产业，加大投入力度，拉长产业链，增强了发展后劲;民营经济以“糖果城”、“服装城”、草柳编业和专业村经济为重点，扩规模，拓市场，增效益。在社会稳定方面，率先在全市开展了平安创建活动，营造了稳定和-谐的社会环境。三是工作创新能力强。工作思路开阔，勇于创新，富有改革意识和开拓精神。在农村工作方面围绕农业增效、农民增收做足文章，不断加快农业结构调整，加大对农业和农村的扶持力度。积极实施“百万农户致富”工程，共发放贷款亿元扶持新上项目个，转移农村富余劳动力万人;县财政投入多万元用于农村公路改造，在全市率先提前一年实现“村村通”;在全市第一个通过了农村人畜饮水解困工程的验收工作。工业方面积极实施“工业强县”战略，抓投入、抓骨干、抓改革，不断壮大工业经济总体实力。顺利完成了恒通化工国有股退出工作，全县国有集体企业改制面达到;突出抓好招商引资工作，招商引资项目落地率高、成效显著，市里在我县召开了招商引资工作现场会。城镇建设方面围绕“现代化银杏森林城市”的目标，加大了城镇建设力度，在全市各县区第一个成立了城市管理局，增强了城市管理水平，使×××面貌有了极大改观。积极推进“平安郯城”建设，在全市首先开展了平安创建活动，加大了对社会治安、信访工作、安全生产的综合整治力度，在全省信访老户专项治理经验交流会上，我县作了经验介绍。科技信息“村村通”设备安装数量居全市第一位，市里在我县召开了现场会;在全市第四届广场文化艺术节、民间歌会、市全运会彩车展等大型活动中均获第一名;连续两年在全市率先完成了党报党刊征订发行任务;全省医疗保险工作现场会和全市“两个体系”建设现场会在我县召开;被授予全市“双拥工作先进县”称号。四是依法执政能力强。法制观念强，在工作中始终坚持依法办事，依法执政。认真落实党在农村的各项政策，严格执行税费改革、土地承包、涉农收费等政策规定，切实减轻了农民负担，维护了农民利益。维护农民工合法权益，清理兑付拖欠农民工工资万元，工程款万元。抽调名县直机关干部，组成了个督导组和案件查处组，重点查处了涉农信访案件，共查结各类案件起。加强安全生产专项整治工作，依法对家企业进行了停业整顿或取缔。大力实施“蓝天工程”，依法取缔、关停了家“两斜企业。严格落实国务院土地管理政策，深入开展了土地市场清理整顿工作。带头严格遵守党纪政纪，严肃查处违法违纪案件，依法开展了治理教育乱收费、医药购销和医疗服务中的不正之风、公路“三乱”等专项活动。加大经济审计力度，及时发现和纠正了一些违纪违规行为。
三、作风优秀，成绩辉煌。工作勤奋务实，严谨细致，任劳任怨。群众观点强，密切联系群众，在干部群众中有很高的威信。经常深入到基层调查研究，全年调查研究在天以上。坚持实事求是，真抓实干，注意在工作中鼓实劲、干实事、求实效，有力地促进了全县经济和社会各项事业的繁荣发展。去年全县国民生产总值、全社会固定资产投资、地方财政收入、城镇居民人均可支配收入、农民人均纯收入分别增长、、、、。农业和农村经济繁荣发展。全年粮食总产突破万吨，同比 增长。银杏、杞柳、瓜菜、板栗、桑蚕、畜牧等特色农业不断发展，优势明显。其中银杏干青叶、果年产量均居全国县级第一位，是全国最大的银杏苗木集散地。全县农业龙头企业发展到家，农产品加工转化增值率达到。完成农村公路改造建设里程公里，在全市率先提前一年实现“村村通”。工业经济总体实力不断壮大。全年完成工业总投入亿元，新上投资过万元的项目个，全县规模以上企业发展到家，产值、利税、利润分别增长、、。恒通化工企业今年实现利税亿元，上缴税金突破亿元。民营经济发展迅速，形势喜人。全县新增个体工商户户，私营企业家。民营经济从业人员近万人，实现增加值和上缴税金分别增长和。招商引资和外经外贸实现重大突破。全县合同利用县外资金亿元。实际利用县外资金亿元，其中境外资金万美元，分别增长、。外经外贸实现新突破，全年进出口总额增长，自营出口创汇增长。城镇建设和基础设施建设日新月异。全年完成×××五条干道的综合改造和×××集中供热工程。×××供热已经启动，经济效益和环保效益十分明显。城市和村镇基础设施水平显著提高，社会生活环境日益美化。在城市管理方面，我县在全市率先成立了城市管理局，城市管理水平又上新台阶。社会稳定局面进一步巩固。