中联重科认识实习报告3篇
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（二）公司内部控制的组织架构
公司依法设立了股东大会、董事会和监事会，分别作为公司的权力机构、执行机构、监督机构，并根据权力机构、执行机构和监督机构相互独立、相互制衡、权责明确的原则，建立健全了公司的法人治理结构，实现规范运作。
1、公司股东大会是公司的最高权力机构，公司通过不断完善《公司章
程》中关于股东大会及其议事规则的条款，确保股东尤其是中小股东充分行 使其平等权利。
2、公司董事会是公司的执行机构，对股东大会负责。严格按照《公司章程》及《董事会议事规则》等制度，在规定的职责范围内行使经营决策权，并负责公司内部控制体系的建立和监督，建立和完善内部控制的政策和方案，监督内部控制的执行，对公司内部控制制度的制定和有效执行负责。
公司董事会由7名董事组成，其中 4名为独立董事。监事会由 3 名监事组成，其中1名为职工代表。董事会下设战略与投资决策委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会和提名委员会，并制订了相应的专业委员会工作细则，明确了各专业委员会的职责权限和工作程序。
3、公司监事会是公司的监督机构，严格按照《公司章程》及《监事会议事规则》等制度履行职责，对公司董事、CEO 及其他高级管理人员的行为及各事业部、控股子公司的财务状况进行监督、检查，并向股东大会负责。
4、公司经营管理层负责内部控制制度的制定和有效执行，通过指挥、协调、管理、监督各职能部门、事业部及控股子公司行使经营管理权力，保证公司的正常经营运转。
各职能部门、事业部及控股子公司按照公司“50字”管理方针运作。其中公司的总体管理思路是“点控线、线联面、线面贯通、点面互动”。CEO作为公司经营管理的“基本点”，管理和控制公司经营的各条线，通过“线”来加强对每一个经营环节的控制力。“面”指各经营单元，“联”既指控制，又指协调服务，“线联面”阐明了各线与经营单元管理上的关系，公司管理各线均直指各个经营单元，对各经营单元既实施过程监控，又协调服务。公司各职能部门分别隶属于各“线”领导，各“线”通过职能部门与各经营单元形成对应的接口，联接事业部高层并延伸到各经营单位相应的部门，使线与面之间形成顺畅的管理、沟通、控制渠道，从而实现“线面贯通”。“点面互动”就是要提高执行力、控制力、整合力，CEO 办公会作出的各种决策，必须迅速传达到各个执行层面；各单元的信息也必须迅速通过各条线汇总，上达到CEO 这个基本点，从而形成互动。
公司推行“三维矩阵管理”模式，以市场和客户为中心，构建贴近市场的组织结构，业务流程更加顺畅，决策执行传递更加高效；推行项目制管理，变革管理模式，加速推进 IPD 研发变革，提升及时应对市场变化的快速反应能力，技术与市场对接更加充分，设计、制造、市场各个价值创造环节正融为一体，研发质量和科技成果转化效率大大提升；变革营销模式，启动大营销体系建设，全力推进全国营销大区平台建设及 7S 店建设规划，以大区平台为载体，多“兵种”协同作战，加大对细分市场的开发拓展力度，增强服务协调能力；以信息化系统为支撑，促进管理提升，实现 ERP企业资源计划、PLM（产品生命周期）和三维应用在主机事业部的全面覆盖。
4、规范透明的公司治理，保证股东的权益及回报
中联重科具有健康平衡的股权结构，有利于实现公司全体股东利益的一致性及最大化。公司董事会由七名董事组成，其中，独立董事四名，超过董事会成员的半数，四名独立董事 分别是战略、管理、财务和人力资源等方面的专家，董事会下设四个专门委员会,各委员会成 员中独立董事占多数，这种治理结构确保了董事会的独立性和专业性，为公司高效科学的决 策提供了保障；另外，中联重科已于 2008 年实现整体上市，财务呈报体系完全透明，公司 不再有母公司，所有的交易都按照市场规则进行，杜绝了利益输送的可能性。以上制度安排充分体现了公开、公平、公正的原则，很好地维护了境内外股东尤其是中小股东的利益，为 公司长期稳健发展打下了坚实的基础。
2、基于成功实践的企业并购文化，成为行业整合国内外资源的先行者和领导者
公司自 2001 年至今已先后并购了十数家国内外企业，并开创了中国工程机械行业整合 海外资源的先河，其中2008 年并购意大利CIFA，代表全球最高水准的技术迅速为中联重科吸纳，也使得公司成为中国工程机械国际化的先行者和领导者。在一系列并购过程中，管理团队积累了丰富的并购经验，总结出企业成功并购的五项基本原则：“包容、共享、责任、规则、共舞”。公司的并购文化也使被并购企业顺利融入公司的管理体系，并吸引了大量具 有丰富经验的优秀人才，成功解决了收购兼并后的管理难题。
公司充分利用国际资本平台，继 2010 年在行业内率先实现“A+H”股上市后，2012 年公司再次领先成功发行两期共计十亿美元债券，进一步拓宽融资渠道，优化债务结构，为加速推进公司国际化战略提供资金保障；公司通过战略合作、合资建厂等方式加大了海外投资力度，并在印度和巴西两大海外生产基地项目上取得重大进展； 2012年年底，公司董事会审议通过收购其他股东持有的 CIFA 股权，进一步巩固 CIFA 的整 合成果、提高一体化经营的效率和管控能力。
2012年公司境外销售实现较快增长，同比增幅%。
? 混凝土机械方面，公司已成功将中联品牌泵车销往德国，这是中国泵车自主品牌首次 进入德国市场；中联重科在泰国实现了出口海外搅拌车的单笔金额最大订单，并首 次在哥伦比亚、斯里兰卡、伊拉克、阿尔及利亚等国家实现销售。
? 起重机械方面，公司 800 吨履带吊成功出口伊朗，创中国制造履带吊产品出口最大
中联重科公司人力资源总量分析
企业人力资源规模与企业发展是相适应的,一般来讲,企业员工规模的增加表示企业发展势头看好,在市场中的份额逐渐增加,或者在市场开发能力相对较强;如果企业员工数相对较少,或企业员工规模减少,象征企业发展势头放缓,或企业市场份额受到来自于竞争对手的挤压。截至2011年12月31日,中联重科公司拥有员工人,其中男性员工占比为%,女性员工占比%。中联重科公司有1名董事长兼首席执行官,1名执行董事,1名非执行董事,4名独立非执行董事,1名监事会主席,1名监事,1名职工监事,7名高级总裁,10名副总裁,1名首席信息官,1名董事会秘书。人力资源素质分析
对中联重科公司人力资源素质的分析主要从学历、岗位两个方面展开。从中联重科公司人力资源学历构成情况来看,研究生学历及以上学历人数为1389人,占比%;本科人数为8197人,占比%;大专学历人数7409人,占比%;高中及以下学历人数人,占比%。从中联重科公司人力资源学历构成可以看出其高素质人才相对较少,硕士及以上学历人数占比不到5%,而高中及以下学历人数占比达到4成以上。从中联重科公司人力资源岗位构成情况来看,中联重科公司有生产人员人,占比%;销售人员3388人,占比%;技术人员6676人,占比%;财务人员707人,占比%;管理人员4045人。占比%。从事技术与管理方面的人员达到%,可以看出企业庞大的管理系统与技术幵发系统,如何有效发挥中联重科公司两大系统的作用对中联重科公司的发展来讲是至关重要的。中联重科公司人力资源管理流程建设现状分析
中联重科公司人力资源管理流程主要分为招聘及岗位管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程等四个部分,其人力资源管理流程相对比较完善。从招聘及岗位管理流程来看,其主要分为人力资源规划流程、任职资格管理流程、内部招聘流程、外部招聘流程、岗位轮换管理流程、员工调动管理流程、新员工管理流程、员工离职管理流程等8个方面,从员工招聘至员工离职的整个过程均有相应的人力资源管理策略。从员工培训流程来看,主要包括培训计划制定流程、新员工岗前培训流程、员工岗位培训流程等四个部分,该流程囊括了员工岗位适应性的整个过程,不管是员工的初期学习,还是岗位轮换都有相应的培训。从考评管理流程来看,主要分为半年绩效考评流程、绩效考评流程、绩效考核指标制定调整流程、职层不定期调整流程四个部分,这四个部分均集中于实施流程。从薪酬管理流程设计来看,主要划分为薪酬计划管理流程、薪酬职级定期调整流程、薪酬职级不定期调整流程、绩效工资发放管理等四个流程,其中有一个规划流程,三个实施流程,这些流程共同构成中联重科公司薪酬管理体系。
中联重科公司人力资源招聘管理现状分析 逆向选择
逆向选择指企业在招聘、留用、清退现有人员时,由于信息不对称,并未完全按照优胜劣汰的方式进行,所招聘的员工并不是符合企业发展,而留用的员工并不是优秀员工,清退的员工并非缺乏能力的人,企业清退的员工是绩效优秀具有相当发展潜力的人员。4.绩效考核机制存在缺陷
从中联重科公司人力资源绩效考核机制现状来看,其考核机制主要分为半考核、考核、季度考核等,基本上形成了相对完善的绩效考核体系,然而中联重科公司考核制度实施却存在一定的缺陷,导致绩效考核基本流于形式,很难发挥绩效考核在促进公司人力资源升级的作用。而且中联重科还存在对经理人的绩效考核。这意味着经理人必须高度重视企业销售业绩,而不是以企业效益最大化,而是以自身利益最大化为前提,那么其人力资源管理形成就以简单的绩效考核为基础,对于一些优秀的人才却没有得到有效的利用。中联重科公司针对一线员工的培训不足
中联重科公司人力资源培训包括岗前培训、在岗培训、转岗培训三个部分,每一个培训系统都有相应的审核机制,在一定程度上对于增强员工的岗位适应性具有积极的作用。然而中联重科公司缺乏专门针对一线员工的个性化培训,一线员工是企业耐以生存的根本,如果缺乏一线员工的支撑,企业将不复存在。从对中联重科公司一线员工的培训不难看出,其培训大多集中于岗前培训或在岗培训,但是在岗培训的机会不是针对每个操作员工展开的,而是针对部门优秀员工展开的,这些一定程度上导致员工改进当前工作方法的动力缺失。与此同时,大多数一线员工表示有效的操作培训对于他们掌握现代技术、操作方法等都具有一定的作用,也在一定程度上增强对工作的兴趣。但是中联重科公司当前并没有相对完善的针对一线员工的培训,对中联重科公司人力资源的优化升级形成一定的阻力。
中联重科——志者无疆 1实习目的了解什么是企业，对企业是如何组织生产、经营、管理活动等获得感性认知。通过认知实习对企业的内部组织结构、职能机构、生产经营特点、工艺流程、营销状况记全过程管理有一个概括的认识。
2实习单位简介
中联重工科技发展股份有限公司创建于1992年，2000年10月在深交所上市（简称“中联重科”,股票代码000157），是中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一。主要从事建筑工程、能源工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。公司注册资本亿元，员工多人。2009年，中联重科下属各经营单元实现产值337亿元，利税超过亿元。
中联重科秉承“至诚无息，博厚悠远”的企业文化理念，内源式发展与外延式发展并重。目前，生产经营基地分布于中国湖南、上海、陕西、广东以及意大利米兰等地，已形成中联科技园、麓谷工业园、泉塘工业园、常德灌溪工业园、望城工业园、益阳沅江工业园、上海工业园、陕西渭南工业园、意大利CIFA工业园等产业园区，总面积近300万平方米。拥有国际一流的超大型钢结构厂房、现代化的加工设备和自动化生产线，拥有覆盖全国、延伸海外的完备销售网络，强大服务体系。
中联重科在全球工程机械行业排名第17位；全国工程机械行业利润排名第一位，上海、深圳上市公司综合绩效排名前列；进入“中国企业500强”，“中国机械工业50强”；连续多年被评为“最具成长性”企业、最具影响力企业、全国用户满意企业；被评为中国机械工业现代化管理进步示范企业；获得全国五一劳动奖状、中国自主创新能力十强、中国最具影响力品牌、中华慈善事业突出贡献奖、全国抗震救灾英雄集体等奖项和荣誉。
全球经济一体化的趋势下，中联重科以产品系列分类，形成混凝土机械、工程起重机械、城市环卫机械、建筑起重机械、路面施工养护机械、基础施工机械、土方机械、专用车辆、液压元器件、工程机械薄板覆盖件、消防设备、专用车桥等多个专业分、子公司，打造一个国际化工程机械产业集群，朝着年销售收入千亿目标进军！
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3实习参观过程
参观中联科技园环卫机械分公司
中联科技园，位于湖南长沙，占地面积平方米，主要生产清扫车、洒水车等环卫机械产品和消防机械产品，年生产能力约10亿元。
中联重科环卫机械公司是中联重科旗下专业从事环卫环保设备研发、制造和营销的事业部，目前生产清扫机械、洗扫车系列、清洗机械、市政养护设备、除雪机械、垃圾收运设备、垃圾压缩站成套设备、垃圾填埋场成套设备和餐厨垃圾收运及资源化处理系统等九大类近100个品种的环卫机械产品和系统，年生产能力台套，适用于城市和农村、高等级公路、企业、机场、矿山、码头以及建筑工地等场所的环卫作业需要。
通过近40年科研技术的沉淀和积累，中联重科环卫机械公司造就了业内最具权威的一支专家级研发团队，其研发能力已走在中国同行业的最前列，被誉为“环卫机械制造的专家”。
公司拥有最贴心的营销服务系统，在每个省市自治区（除台湾）设立了技术服务站和配件供应中心，配备专业服务人员，通过网络同步实行网上技术支持和远程服务监控，实现“专家级的营销和服务”。
凭借网络健全、技术先进、供给有力、服务贴心的优势，公司系列环卫机械产品销售规模连续十年稳居全国同行首位，公司目前已成为中国最大的环卫机械研发和生产基地，并获得“中国环卫机械市场用户满意第一品牌”称号，公司产品还作为我国与部分政府签订的国家级技术援助合作项目出口埃及、阿尔及利亚等国家和地区，不少产品远销中东、东南亚、非洲、欧洲等国际市场。目前，我公司与澳大利亚、新加坡、乌克兰、哈萨克斯坦、印尼﹑加纳等20多个国家或地区的客户建立了良好的往来关系。逐渐发展成为世界知名的环卫机械品牌。
怀着“让世界清洁起来”的梦想，公司将充分发挥自身科研优势，不断开拓创新，以优质的产品和完善的服务为环卫环保事业的发展做出更大的贡献。
参观麓谷工业园成品展示区
中联重科麓谷工业园，建有建筑面积达万平米的超大型钢结构厂房，主要生产混凝土机械、路面机械、汽车起重机底盘等系列产品。
4中联企业兼并模式
2000年，当中联重科成功上市，中联重科最大的工作是重组并购，力图在短时期内聚合能量，壮大企业的规模。短短几年时间里，中联重科相继完成了收购英国保路捷公司、承债式并购原湖南机床厂、重组并购原浦沅集团和收购中标实业的主要经营性资产，这些涉及到不同类型、不同产权所有制、不同产业甚至不同国家的企业并购案例，都取得了见效快、改制过渡平稳、主业优势凸显的经济和社会双重效益，并由此制造了闻名遐迩的“中联模式”，从而引起了社会的普遍关注，带来一些全新的思考和启示。国家科技部、湖南省、长沙市政府相关部门负责人评价中联重科改制时说，“湖机、浦沅的平稳改制与实施重组并购，为大型国企改革树立了一个样板，是政府指导国企改革的成功案例之一，其具体做法和运作方式将为政府指导国企改革改制提供较好的借鉴。”
在传统套路里，重组并购大致走着这样一条道路——向被收购企业派驻工作组，对原有管理层大换血，用一种文化代替另一种文化。由此产生的“并购后遗症”也十分明显：新旧管理层隔阂、管理理念冲突、企业文化对抗。
收购基于“主业向心力”
“一个成长型企业为?聚能?进行的收购，应该是基于?主业向心力?的收购，”中联的思路相当清晰，必须保证公司的收购边界极限仍然使公司保持“主业向心力”，如果超过，收购就会失败。“我们关注三个问题——工程机械行业够不够做?值不值得做?难不难做?”答案是肯定的。接下来的问题就变得简单了——“重组并购的对象必须是工程机械产业的补充、延伸，或有利于主业的发展。”詹纯新说。回望中联走过的收购之路，正凸显着这样的思路：收购湖南机床厂、重组并购浦沅集团，均与工程机械产业紧密相关，成为集团主业不可或缺的组成部分。事实证明，因“主业向心力”而形成的“巨大能量”不容小觑。
湖南机床厂是中国机床工具行业的重点国企，受国企通病制约，企业停滞不前。2002年12月，中联重科承债式收购湖机。通过改制，湖机在职员工人数从1300多人减少到480多人，迅速扭转连年亏损的局面。2003年，湖机实现销售收入、产值同比增长均超过200%。
2003年8月，世界工程机械领域最大的一次并购发生，长沙建设机械研究院、中联重科、浦沅集团、浦沅工程机械有限公司四方签订《重组并购协议》。改制后的新浦沅集团顺利组建。今年1-4月，重组并购后的浦沅有限公司和浦沅集团公司销售收入突破7亿元。市场占有率、净利润均大幅增长。
2009年，中联重科下属各经营单元实现产值337亿元，利税超过亿元。
诚信企业文化催生“多赢”
管理学原理认为，人具有复杂的思想，对被改变或被强迫性地改变会产生巨大的抗拒力。但一旦从理念上、情感上产生认同，人们就会自愿地投入，创造性地完成工作。
在中联集团的扩张中，“至诚无息，博厚悠远”为核心理念的诚信文化得到了淋漓尽致的体现。
诚信使人员得到有效整合。在具体运作中，中联没有采用并购企业常用的干部“掺沙子”、派工作组的做法，詹纯新提出“三不变、五统一”———公司名称、产品品牌不变、领导班子基本不变，规划、投资、用人、文化、制度基本统一。詹纯新告诉记者，重组并购完成后，湖南机床厂、浦沅集团公司、浦沅有限公司的高管人员与原班子几乎没有改变。正是这个“临危受命”的原有班子，强有力地保证了生产经营等各项工作，使改制、全员下岗竞聘等一系列改革步骤得以平稳运行，顺利完成。两大并购，涉及职工人数6000余名，但没有发生一起因改制而上访的事件。“不变”的管理团队成了企业实现“变”的强力保证。“个人发展的前景与企业集团事业前景的融合”，直接催生了“政府、本企业、被并购企业及其员工均满意的多赢局面”。
“核”裂变打造国际化产业集群
与国际工程机械名牌企业相比较，中联集团是一个产品类别丰富的综合型企业。为适应工程机械行业专业化经营的国际潮流，中联集团正在实施“核”裂变战略，打造国际化工程机械产业集群。
这一思路是以中联集团为核心，以资产和品牌为纽带，实现自有品牌与国际品牌的对接和产业链的延伸，在中联集团内构建一个国际工程机械精品的集合。通过持续的链式“核”裂变，在中联集团周边将出现一个国际化的工程机械产业集群。目前，中联集团的产业领域涉及工程机械制造、机床工具、卫星导航电子产业、新兴租赁产业、房地产开发等行业，生产具有完全自主知识产权的十大系列、一百多个品种的主导产品。中联集团正在逐步形成以工程机械为核心的“五大园区、七大生产基地”的产业群布局。
5认知实习的体会
首先，我想向所有为我们的认知实习提供帮助和指导的老师们致谢,感谢你
们为我们的实习所作的努力和帮助。
通过实习，我学到了很多书本上学不到的知识,也对企业的运营流程有了一定的了解，这次认识实习是我大学生活中不可或缺的重要经历，首先在参观中我的知识得到了巩固,思考问题的能力也受到了锻炼；其次，实习开阔了我的视野，使我对公司在现实中的运作和生产流程有所了解，不再像以前那样只会纸上谈兵了；此外，我还了解了不少资料的搜集整理方法，可以和同学在一起相互交流，相互促进。
在实习过程中还有些其它方面也让我学到了很多东西。我了解了企业运营工作的一些具体操作细节，知道了每件产品的研发制造都是一项具有创造性的活动，要出一流成果，就必须要有专业的人才和认真严肃的工作态度，知道了一丝不苟的真正内涵。
认识实习期间，我也深深的感觉到自己知识的肤浅和在实际工作中知识的匮乏，一旦接触到现实生活中企业的生产运作，才发现自己知道的是多么少，因此在以后的学习中我会更加努力，让自己掌握好更多的专业及其相关知识，也会用更认真的态度面对每一件事情。
中联重科
一、公司概述
中联重科股份有限公司创立于1992年，主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造，是一家持续创新的全球化企业。公司于2000年在深交所上市、2010在香港联交所上市。目前，公司注册资本亿元，员工3万余人。2011年，公司下属各经营单元实现销售收入近850亿元，利税过120亿元，在全球工程机械行业排名第7位。中联重科成立20年来，年均复合增长率超过65%，为全球增长最为迅速的工程机械企业。公司生产具有完全自主知识产权的13大类别、86个产品系列，近800多个品种的主导产品，为全球产品链最齐备的工程机械企业。公司的两大业务板块混凝土机械和起重机械均位居全球前两位。
二、产业布局
中联重科的生产制造基地分布于全球各地，在国内形成了中联科技园、麓谷工业园、泉塘工业园、麓谷环保产业园、常德灌溪工业园、常德德山工业园、望城工业园、益阳沅江工业园、岳阳湘阴工业园、上海工业园、陕西渭南工业园、江阴华东工业园等十二大园区，在海外拥有意大利CIFA工业园。公司在全球40多个国家建有分子公司，以及营销、科研机构，为全球6大洲80多个国家的客户创造价值，拥有覆盖全球的完备销售网络和强大服务体系。
中联重科是中国工程机械首家A+H股上市公司。未来，公司将以资本为纽带，强化海外资源整合和市场投入，在欧洲、南亚、西亚建立更为完善的备件中心，在欧洲、西亚、南亚、东南亚及北美洲建立更为先进的制造中心，在欧洲、南美洲、南亚、东亚建设更加贴近客户的研发中心。
三、体制创新
作为科研院所企业，中联重科不断推进改革，形成了科研支持产业、产业反哺科研的良性体制机制，成为国有科研院所改制的典范；作为建立了现代企业制度的上市公司，中联重科通过重组并购，参与到传统国企的改革、改组、改造之中，在老企业植入新机制、新技术，取得了经济和社会的双重效益，成为国企改革的标杆。
中联重科开创了中国工程机械行业整合海外资源的先河；利用资本杠杆，在全球范围内整合优质资产，实现快速扩张，并构建全球化制造、销售、服务网络。截止目前，中联重科9次国内外并购，均取得卓越成效。其中，2008年并购世界第三大混凝土机械制造商意大利CIFA公司，使公司成为中国工程机械国际化的先行者和领导者，并购整合也作为经典案例进入哈佛大学课堂。
四、技术创新
中联重科的前身是原建设部长沙建设机械研究院，拥有50余年的技术积淀，是中国工程机械技术发源地。传承国家级科研院所的技术底蕴和行业使命，中联重科坚持“高端导入、重点突破、全面赶超”科技创新战略，通过高端技术创新体系不断攻克工程机械行业世界性科研难题，推出许多世界级产品，持续推动行业技术进步，被科技部、工信部、财政部等国家部委认定为全国首批“国家创新型企业”、“国家技术创新示范企业”，获得我国混凝土机械行业第一个国家科技进步奖。
公司在拥有国家认定企业技术中心、国家级博士后工作站的基础上，建有行业唯一的建设机械关键技术国家重点实验室、国家混凝土机械工程技术研究中
心、国家级城市公共装备技术研究院，现有研发人员近7000人，在长沙、上海、北京、西安、成都、沈阳、意大利、英国等地建有研发分支机构。
公司是多项工程机械行业国家标准的制定者，参与制定了逾300项工程机械国家和行业标准，公司代表国家在国际标准化组织ISO中履行流动式起重机、塔式起重机的国际表决和国内归口职责，是混凝土机械等2个国家标准化分技术委员会秘书处单位，建筑施工机械等三个技术委员会主任委员单位。累计国内申请专利2400多项，国际申请专利200多项。承担了国家“工程机械电气系统电磁兼容关键技术研究”，“ 起重车安全监控及预警应用系统研制”、“大型移动式起重机研究与产业化开发”等973、863、科技支撑国家重点科技计划30余项。公司研发投入占年营业收入5%以上，年均产生约300项新技术、新产品，对公司营业收入的年贡献率超过50%。仅在2011年，中联重科就推出了全球最长碳纤维臂架泵车、全球最大履带式起重机、全球最大塔式起重机及全球最大吨位单钢轮振动压路机等世界领先产品。
五、文化创新
中联重科企业文化核心理念是“至诚无息，博厚悠远”，“诚”是中联重科的事业原点和价值坐标。在核心理念统领下，形成了“一元、二维、三公、四德、五心、六勤、七能、八品”的文化体系。
在国际化进程中，中联重科对“至诚无息，博厚悠远”的文化内涵进行着不断的创新和丰富。在海外资源整合过程中，中联重科以“包容、共享、责任”的理念和放低自己、成就他人的胸怀，赢得了国际社会的认同和欢迎，意大利总统纳波利塔诺亲自为公司颁发“莱昂纳多国际奖”，刷新了中国企业走出去的国际形象。
六、公司荣誉
中联重科上市以来，在上海、深圳上市公司综合绩效排名前列，2012年，中联重科凭借优异的公司治理，第五次捧得“金圆桌”最佳董事会奖，成为中国工程机械行业上市公司唯一上榜企业及沪深股市获该奖项次数最多的上市公司；进入“中国企业500强”，“中国机械工业50强”；连续多年被评为中国“最具成长性”企业、最具影响力企业、全国用户满意企业；被评为中国机械工业现代化管理进步示范企业；获得全国五一劳动奖状、中国自主创新能力十强、中国最具影响力品牌、中国最具国际竞争力品牌、中华慈善事业突出贡献奖、全国抗震救灾英雄集体等奖项和荣誉。2011年中联重科荣膺“中国2011最佳雇主”称号和“2011最具社会责任雇主”称号。
对于中联重科的发展成就，党和国家领导人给予了高度评价。胡锦涛主席曾二次聆听中联重科汇报工作；吴邦国、温家宝、贾庆林、李长春、习近平、李克强、贺国强等同志曾亲临公司视察，在肯定成绩的同时，也对公司发展提出了殷切期望。中联重科将持续推进“变革”和“国际化”，在不断变化的行业格局中实现稳健高速发展，打造一个全球化工程机械产业集群，朝着年销售收入千亿目标进军！
企业文化
核心理念：中联企业文化核心理念“至诚无息，博厚悠远”
中联企业文化的基本理念： 在核心理念统领下，形成了中联“一元，二维，三公，四德，五心，六勤，七能、八品”的价值观体系，这是中联重科的价值标准、道德标准、能力标准和企业品格的集中表述。在此基础上进一步发展出的“信任管理、分层管理”理念强调自律和敬业精神，在倡导以中国传统文化所推崇的标
准做人的同时，要求以西方管理理念所提倡的规则做事，由此更好地兼容并蓄、中西融合，实现中国人做世界级企业的目标，“信任管理”与“敬业精神”是对中联价值观进一步深入地挖掘和发展。
中联重科的价值标准：一元“一元”是“至诚无息，博厚悠远”中的“至诚”。“诚”作为一种价值观，有着深刻的人生内涵。“诚”包括“真、实、信”三种境界。于中联而言，“至诚”就是“对诚信的执着”对追求理想与成就事业的执着”。二维“二维”是“德”与“才”。如果我们没有崇高的品德，就不可能树立“诚”的信念； 如果我们没有卓越的才能，也就不可能实现“诚”的目标。
中联重科的道德标准：三公“三公”即指在企业生产、经营、管理的各个层面，要做到公平、公正、公开。“公平”是对权利和利益的合理分配。基本原则是“人人享有的基本权利应该完全平等；人人享有的非基本权利应该比例平等。” “公正”是基于公平原则下的一种正确态度与合理行为。公平往往通过公正这一有效手段得以实现，没有了公正作为依托，公平就永远只可能是一种美好的愿望或理想。“公开”是公众的知情权。有关职能部门，在行使权力或履行职责的过程中，必须通过一定程序并依据公司有关规章制度，将必要事项向广大员工或特定的当事人予以说明，使其对事件的成因、过程与结果，都能够及时、准确且客观地了解并掌握。
四德 四德”即指“礼、义、廉、耻”。“礼”指规规矩矩的态度，方方正正的秩序。要求找准自己的定位，不缺位，不越位，在其位，谋其事，负其责，尽其能；以谦卑之心，坦诚待人，不巧诈，不虚伪，不自欺，不欺人，有礼有节。“义”指坦坦荡荡的胸怀，正正当当的行为。要求心怀感恩，忠于企业；识大体，顾大局，尽其本位。“廉”指纯纯洁洁的品格，清清白白的举止。要求存廉心、施廉行、从廉政、树廉风、扬廉德、留廉名。“耻”指时时刻刻的反思，切切实实的觉悟。要求以八荣八耻为荣辱观，勤于反思，知耻后勇。
五心 “五心”要求常怀感恩之心、常怀谦卑之心、常怀利他之心、常怀无私之心、常怀精进之心。这是成为一名中联员工必须持续修炼的五种心态。首先是心怀感恩，对社会、对企业心存感恩，对同事感恩，对员工心怀感恩。只有心怀感恩时，为人处事才会懂得谦卑。惟有谦卑，心态才能平和，才会有利他、无私之心。中联重科的能力标准：六勤“六勤”是指“勤学、勤思、勤快、勤奋、勤俭、勤勉”这是中联员工新能力的核心。“六勤”是企业对员工“才”与“能”的原则要求与全面概括；是显著提高企业执行力、创新力与竞争力的根本保障。个人的新能力形成合力，就能最终汇聚成企业的新能力。“勤学”，就是要求 “学以致用，知行结合”； “勤思”，就是要求 “勤思多想，智慧谋事”；“勤快”，就是要求 “既讲速度，更讲效率”； “勤奋”，就是要求 “敬业执着，发奋图强”； “勤俭”，就是要求 “艰苦朴素，厉行节约”；“勤勉”，就是要求 “勤自勉、勤互勉、勤嘉勉”。七能“七能”包括社会的公信力、文化的包容力、组织的凝聚力、全局的控制力、团队的推动力、自主的创新力、品牌的领导力。社会的公信力是企业取信于社会的一种重要能力。中联重科有着严谨的人格操守与鲜明的价值取向，要做“有责任、负责任、尽责任”的企业。文化的包容力是确保企业内外和谐，文化的包容力使中联有了更多个性和人本特征，使企业与个人在文化这个层面达到完美的契合。组织的凝聚力“凝聚力”就是一种合力，一种向心力。组织的凝聚力使中联人和谐共处，互相依存，尊重个性，利益共享，责任共担。全局的控制
力“控制力”就是一种收发自如、张驰有度、进退有序、取舍得当的均衡力。体现在内部管理上，就是要增强企业全局的驾驭能力。团队的推动力是一种主动、积极、强烈、进取的工作动力。中联要求每一个员工都能够以“六勤”为标准，以主动的态度，积极地开展各项工作，不缺位，不越位，会补位，推动企业快速发展。自主的创新力是在技术开发上的原创能力、集成能力和二次创新力，就是要提升企业和行业的研发水平，体现大企业应有的风范、责任和使命。品牌的领导力是行业领袖独具的一种能力。只有以企业的核心价值观为基础，不断自我提升，才能成就一个领袖品牌，一个百年品牌，从而让品牌的领导力成为企业竞争力、号召力、公信力的一面旗帜。
中联重科的企业品格：八品即：“忠诚、仁义、谦卑、坚毅、豁达、自律、勤勉、精进”。这是来自企业人品格的集体淬炼和提升。中联希望用以社会主义核心价值观和传统文化为底蕴和脊梁的现代精神，成就企业内圣外王的完善品格。
信任管理与敬业精神：随着企业文化体系的完善和价值观学习、“入模”教育在公司内部深入、持续地开展，针对公司高速扩张和发展的趋势，在“一元”到“八品”的文化体系基础上，詹纯新董事长进一步提出信任管理、分层管理，强调自律和敬业精神，并将其视同企业变革创新的主要表现。在倡导以中国传统文化所倡导的标准做人的同时，要求以西方管理理念所倡导的规则做事，由此更好地兼容并蓄、中西融合，实现中国人做世界级企业的目标。“信任管理”与“敬业精神”中联价值观的深化和升华。
信任管理是以自律为前提，以信任为基础，以规则为标尺的人性化管理。自律，要求以正确的价值观和企业文化为指导进行自我约束，自我修为，使个人行为不逾越企业规则；规则，是企业方方面面的规章制度，要求违者必罚、违者认罚、即时处理、人人平等，切实起到警示性、即时性和公平性的作用，强化约束力；信任，不是放任，也并非只是狭义的“人际信任”与“道德信任”，而是“规则信任”。既是指对员工的个体信任，更是指企业对下级机构的团体信任。要求在既定的规则下，信任员工、信任下属、信任下一级，以包容个性，发挥主观能动性，创造性地完成工作目标。在信任管理中，自律是前提，规则是底线和保障。因此，强调信任管理，就是要以规则为度，以效率为目标，在自律、规则和充分发挥个性之间找到平衡点，以形成组织和个体、公司与经营单元的相得益彰。敬业精神是职业人做好本职工作所应具备的最基本的素质。
对于一个企业来讲，人才是重要的，但是更重要的是真正敬业到位的人才。很多经营管理上的瑕疵和瓶颈，不是缘于流程与控制，也不是缘于分工与定位，而是缘于员工的不敬业、不精进的态度。员工的敬业精神源自内心的原动力。这种动力源，我们将之定位于文化和制度，唯有认同企业文化和制度，敬业才能内化为心灵契约，才能在工作中找到大欢乐。
对全体员工的教育要以敬业为主题，从文化和制度两方面着手，奖勤罚懒，奖优罚劣，坚守中联敬业之传统。
用心、负责、创新的工作精神
“用心”用精进之心做事，是成功的重要因素。
“创新” 第一，要用现代意识去拓展我们的视野；
第二，要用变革的意识去改变不好的习惯；
第三，要用创新的意识，理论联系实际，摸索出适合自己的分（子）公司发展的管理模式，培养新习惯，形成新气象。
“负责”第一，自己的事，要尽职尽责；
第二，对企业的事，大家都要负起责任来。
中联精神至诚执着之心； 仁义博爱之情； 自强不息之志。心存大爱,身体力行。
中联重科“”抗震救灾和消防中的突出表现,不但得到了湖南省委省政府领导的高度赞扬，同时也赢得了社会公众、新闻媒体的广泛赞誉，以自己的实际行动努力践行了一个行业领军企业强烈的社会责任感和“至诚无息、博厚悠远”的企业文化。
而抗震救灾中所体现出的中联精神，以“至诚执着之心、仁义博爱之情、自强不息之志”为核心，它所形成的凝聚力、战斗力和创造力将永久地激励每一个中联人，以本职工作为基点，永续传承和弘扬中联精神，去完成更为艰巨的任务和更为崇高的使命。
在这样一场巨大的灾难面前，中联人用自己的实际行动，让爱、责任、精神薪火相传，中联的企业文化又一次淬练、涅槃和升华。
实习小结及认识
这次的认识实习活动对我来说很有意义。在这个过程中，我了解了简单的看板管理方法，也见识了企业的直线型流水生产线。同时，这次实践也激起了我对于企业管理学习的热情。
纸上来得终觉浅，欲得此事要躬行。在实践中，我非常钦佩一流企业科学严谨的生产流程以及管理模式，而且被他们分工明确、默契配合的团队精神所打动。此外，我发现自己其实还有许多的理论知识需要去学习，理论是实践的基础，只有学好理论知识的前提下，才有实践的空间。我发现从理论到实际之间还有很大差距，还需要更细心努力。把理论与实际结合，为以后就业做好充分准备。